TCL新品牌戰(zhàn)略的核心是提高產(chǎn)品的檔次，增加產(chǎn)品溢價。李東生認為，過分拼規(guī)模、拼價格是難以支持TCL發(fā)展的6月12日下午，深圳潮濕而悶熱，似乎正醞釀著一場大雨。此時，深圳會展中心正在召開“TCL新品牌戰(zhàn)略員工宣貫大會”，《新財經(jīng)》記者受邀參加了此次大會。一直處于風(fēng)口浪尖的TCL掌門人李東生親自出面，向在場幾千名員工宣布了新的企業(yè)品牌戰(zhàn)略——“創(chuàng)意感動生活”。而TCL的原品牌戰(zhàn)略“今日中國雄師”，已經(jīng)完成了它的歷史使命。
改變企業(yè)品牌戰(zhàn)略是TCL今年的重要任務(wù)。為了宣傳新品牌戰(zhàn)略，TCL可謂用心良苦。從外到內(nèi)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，既可以說是李東生對TCL困局的頓悟，也可以說是一種無奈之舉。
戰(zhàn)略收縮 回歸本土
過去幾年間，TCL進行了多次戰(zhàn)略調(diào)整，這一切均源于TCL海外并購惹來的麻煩。
1998年，TCL成立海外事業(yè)本部，幾年間，先后進入東南亞、俄羅斯、南非、中東、澳洲、拉美等區(qū)域市場。2000年左右，TCL出口額年平均增長40%以上。2003年，海外銷售占集團整體銷售額的34%，這個比例大大超過了國內(nèi)同行。
2004年，作為國內(nèi)彩電業(yè)龍頭老大的TCL開始了其國際并購之旅。先是收購了嚴(yán)重虧損的法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，成立TCL-湯姆遜電子有限公司，隨后又并購了阿爾卡特移動電話業(yè)務(wù)。如此大手筆的海外并購，使得TCL成為國內(nèi)“吃螃蟹的第一人”。
TCL最初接盤湯姆遜彩電業(yè)務(wù)時，湯姆遜在歐洲的虧損在百萬美元左右。但到了2005年下半年，歐洲的銷售業(yè)績卻越來越差。
隨后兩年，TCL數(shù)次修改其國際化策略和經(jīng)營思路，但成效都不明顯。最近，TCL對TCL多媒體歐洲公司的大部分員工進行裁撤，并終止了除OEM業(yè)務(wù)外的所有營銷活動。事實上，TCL在歐洲業(yè)務(wù)重組上的花費超出預(yù)算，去年上半年報告中計提的8億多元資金，可能還不足以滿足歐洲重組的需要。
公告顯示，TCL歐洲彩電業(yè)務(wù)虧損的原因主要來自兩個方面：一是歐洲的管理團隊沒有能在技術(shù)和市場轉(zhuǎn)變時做出有效的調(diào)整和管理，對歐洲業(yè)務(wù)的重組計劃推進遲緩；二是對歐洲市場彩電轉(zhuǎn)型的速度估計不足，沒有做好充分準(zhǔn)備。在此情況下，TCL集團的資金狀況的確面臨著不小的困難。此前，TCL集團已先后出售了TCL電工、樓宇科技，以及其與富可視成立的合資公司SMT.最近，為了改善債務(wù)結(jié)構(gòu)，TCL多媒體的資本動作頻頻。TCL多媒體公告稱，公司于5月18日與德意志銀行簽署了發(fā)行1.4億美元的5年期可轉(zhuǎn)債《認購協(xié)議》。這些債券的年利率為4.5%；換股價初步定為每股0.4港元。
在一系列調(diào)整下，TCL多媒體提出了2007年整體 贏利的目標(biāo)，TCL將謹(jǐn)慎小心地努力執(zhí)行，因為TCL集團和TCL多媒體的融資手段和能力已到極限。
TCL要走出困局，最終還是要依賴于國內(nèi)市場。最近，很多日本制造業(yè)企業(yè)的回歸本土，給TCL帶來了啟發(fā)。眾多日本企業(yè)都將原來設(shè)在海外的工廠搬回到了日本國內(nèi)，以期實行企業(yè)的全球戰(zhàn)略調(diào)整，重組企業(yè)經(jīng)營資源。李東生意識到，如果再不掉轉(zhuǎn)頭來，有可能會“竹籃打水一場空”。進軍海外的整體準(zhǔn)備不足，導(dǎo)致TCL在缺乏內(nèi)在價值的“精進”中，迷失于追求“外在”的增長。李東生決定，必須對海外業(yè)務(wù)“減持”，回歸企業(yè)真正競爭力的打造上。TCL重生再造已刻不容緩。
調(diào)整品牌戰(zhàn)略明晰企業(yè)定位
6月18日，TCL宣布了其新的品牌戰(zhàn)略，“創(chuàng)意感動生活”（The Creative Life）為“TCL”這三個英文字母注入了明確的內(nèi)涵。這是TCL為解困走出的第一步棋。李東生此時打出了品牌戰(zhàn)略之牌，能否達到企業(yè)重生的目的？
李東生對《新財經(jīng)》記者表示，“一個品牌是一個公司的靈魂。在困難的時候，對靈魂的反思是很正常的。去年TCL銷售額與2005年相比有所下降，因此，TCL調(diào)整了快速擴張的戰(zhàn)略，新的品牌戰(zhàn)略從2005年底就已開始籌劃�！�
新的品牌戰(zhàn)略是否適合TCL呢？對此，李東生說：“品牌戰(zhàn)略就是使TCL品牌、產(chǎn)品能夠在市場競爭中得到消費者更高的認同。在經(jīng)營戰(zhàn)略上，我們不再追求規(guī)模增長，而是把改善經(jīng)營質(zhì)量、提高企業(yè)長遠競爭力放在第一位。新品牌戰(zhàn)略的重點是‘三力一系統(tǒng)’，強調(diào)設(shè)計力、品質(zhì)力、營銷力。”
TCL新品牌戰(zhàn)略的核心是提高產(chǎn)品的檔次，增加產(chǎn)品溢價。李東生認為，過分拼規(guī)模、拼價格是難以支持TCL發(fā)展的，為市場提供差異化產(chǎn)品才是TCL今后要做的事。
在面臨生存困境的時候，TCL才開始進行品牌戰(zhàn)略梳理，這是否是被逼出來的？李東生并沒有回避這個問題，他表示，“以前公司高速成長，公司在相當(dāng)一段時間表現(xiàn)都比較優(yōu)秀，公司的品牌知名度傳播得比較快。但是在這個過程中，問題也開始暴露出來。這兩年國際化步伐過快，只是讓問題比較集中地暴露出來。TCL最大的問題是在企業(yè)內(nèi)部，這包括我們的品牌定位和品牌戰(zhàn)略方面的不足�！�
李東生認為，“TCL品牌方面的弱點是品牌定位長期以來不清晰，比如TCL是什么意思？最有優(yōu)勢的東西是什么？盡管TCL有很多產(chǎn)品，但一直缺乏一個始終如一的主題，品牌形象不是特別鮮明。消費者對TCL品牌的認知往往停留在表面。”
每一個成功的國際大品牌都有自己的特色，這種特色需要長時間積累才能形成。李東生通過調(diào)整品牌戰(zhàn)略打響企業(yè)重生的第一槍，不失為一種重新聚集人氣、鼓勵員工士氣的做法。不過，調(diào)整品牌戰(zhàn)略僅僅是TCL擺脫困境的第一步，接下來，李東生還有很多事情要做。
募集資金用于進軍上游產(chǎn)業(yè)鏈
最近，TCL宣布將定向增發(fā)股票，募集約22.9億元，用于支持公司在液晶產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。TCL擬斥資14億元進軍液晶電視上游產(chǎn)業(yè)鏈，投向兩個液晶電視模組一體化制造項目。這較先前公布的資金使用方向有了一定變化，其中減少了對TCL電腦的增資。TCL重金挺進液晶產(chǎn)業(yè)意在何為？
對于定向增發(fā)，李東生對記者表示：“去年，我們的戰(zhàn)略是利用筆記本電腦市場成長的機會把電腦市場做大。今年，我們的戰(zhàn)略重點是要提高經(jīng)營質(zhì)量，進一步改善運營效率。把資金投入到建立長期核心競爭力的項目上去。”
TCL擁有全球最大的彩電生產(chǎn)基地，去年彩電銷量2200萬臺。雖然TCL在CRT電視方面優(yōu)勢明顯，但在平板電視方面作為卻不大。未來，全球彩電市場將成為平板電視的天下，TCL不能在平板電視市場有所作為，在全球彩電業(yè)的優(yōu)勢地位就很難保住。平板電視對公司發(fā)展有重要戰(zhàn)略意義，李東生決定集中資源開發(fā)液晶屏也是基于這一點。他表示，這一次增發(fā)后，主要資金投向會用于液晶屏模組以及模組一體化。
另外，TCL目前的主要產(chǎn)品是電視和數(shù)碼電子產(chǎn)品，無論是DVD、手持顯示設(shè)備，還是電腦和手機，都需要顯示屏。李東生希望，將增發(fā)資金用于打造長遠競爭力，在顯示屏方面尋求突破。
業(yè)界人士分析，TCL借這次定向增發(fā)向TCL多媒體注資，將消除歐洲業(yè)務(wù)給TCL多媒體帶來的資金壓力，TCL多媒體的債務(wù)結(jié)構(gòu)及財務(wù)指標(biāo)將明顯改善。另外，募集資金將解決TCL從CRT彩電向液晶電視轉(zhuǎn)型所面臨的資金瓶頸問題。TCL此次介入液晶電視模組的舉動，可以看做是在橫向擴張平板整機規(guī)模的同時，對平板產(chǎn)業(yè)鏈上游進行的滲透和延伸。這將結(jié)束集團在核心模組上受制于人的局面，通過占據(jù)產(chǎn)業(yè)上游為以后介入更前端產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)。
盡管TCL多媒體剝離歐洲業(yè)務(wù)，甩掉虧損包袱，可以將精力集中在平板電視上，但其在國內(nèi)CRT電視市場占據(jù)的優(yōu)勢，并不能傳導(dǎo)到液晶等平板電視領(lǐng)域。在平板電視領(lǐng)域，TCL仍是新軍。不過，TCL將目光鎖定在平板電視的上游產(chǎn)業(yè)鏈，可謂頗具戰(zhàn)略眼光。
