隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和社會的不斷進步，企業(yè)間的競爭日趨激烈，提升管理水平、提高經(jīng)濟效益，在競爭中立于不敗之地、實現(xiàn)發(fā)展和壯大，是企業(yè)共同追求的目標。采用科學實用的管理方法，實現(xiàn)企業(yè)管理進步和創(chuàng)新是各企業(yè)實現(xiàn)這一目標的有效手段，全面預算是國內(nèi)外大型集團應用較多的現(xiàn)代管理方法之一，但是各企業(yè)的實際應用效果卻存在較大差異，其中存在的問題值得我們研究和探討。
全面預算管理是國內(nèi)外大型集團應用較多的管理方法之一，成功企業(yè)實踐證明，推行全面預算管理對建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理水平，增強核心競爭力起到了較強的促進作用。筆者在深入進行理論探討的基礎上，結合港口企業(yè)的業(yè)務特點，對港口企業(yè)實行全面預算管理提出四點建議，以期對實際工作有所幫助。
建議之一：要有一個功能強、協(xié)調(diào)好的預算實施系統(tǒng)作保障。
1.權威的組織體系。組織體系是全面預算管理過程中起主導作用的集合體，是承擔預算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核的主體，它由預算管理委員會、預算專職部門及預算責任網(wǎng)絡構成。預算管理委員會由最高管理層成員和關鍵職能管理部門的負責人組成，負責審批預算總體框架和預算具體方案，協(xié)調(diào)預算的執(zhí)行、調(diào)整、檢查、考核等工作；預算專職部門是指企業(yè)的董事會、財務、業(yè)務、人力資源、技術管理等在預算管理中承擔具體職責的部門；預算責任網(wǎng)絡是集團上下級、橫向部室之間因預算編制、執(zhí)行、考核而建立起來的網(wǎng)絡體系。組織體系功能的強弱和能否協(xié)調(diào)運作，直接影響全面預算實施效果，因此港口集團在實行全面預算管理之前，必須建立起權威的組織體系。
全面預算管理應該由集團或子集團的最高管理層做總體部署，由科學的預算管理制度體制做約束，由預算專職部門共同編制和控制，由執(zhí)行力強的全體職工來參與，由科學到位的預算知識宣傳培訓作引導，這樣才能使全集團上下目標一致，預算組織體系運行協(xié)調(diào)，從而保證全面預算實施結果達到預期目標。
2.適宜的組織架構。全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，它涉及到全集團的方方面面，如果集團的投資鏈條過長、產(chǎn)權關系過于復雜，形成多層級的組織架構，將使全面預算的管理級次增多，增加匯總環(huán)節(jié)和復雜程度，降低工作效率。因此把集團或子集團整合為投資關系相對簡單、組織結構扁平、權責脈絡清晰的法人治理結構，將會對全面預算的成功實施提供較好的保障。
3.明確的戰(zhàn)略規(guī)劃。預算是戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營績效之間的一種聯(lián)系工具。預算在進行資源分配的基礎上，主要用于衡量和監(jiān)控全集團及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃目標，可見全面預算是建立在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃基礎之上的經(jīng)濟活動。因此港口集團在實施全面預算管理之前，應該對自身進行合理定位，在廣泛的市場調(diào)研和企業(yè)資源分析基礎上，明確自己的長短期戰(zhàn)略規(guī)劃目標，以此為基礎來編制各年的預算，這樣就能夠使企業(yè)各期的預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性。
4.理解準確的實施隊伍。預算的編制者、預算的執(zhí)行者、預算的被考核者、預算信息的利用者，是全面預算工作的主體，他們對預算內(nèi)涵和作用的理解正確與否、對預算理解程度是否深刻，決定了全面預算的實施效果，因此在實施全面預算管理之前，對預算實施人員乃至全員進行預算管理培訓是非常必要的。
所謂全面預算管理就是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對財務、實物及人力等資源進行最合理的配置，并分析、協(xié)調(diào)、控制預算的執(zhí)行，從而有計劃、高效、協(xié)調(diào)地開展企業(yè)的各類經(jīng)濟活動，它涵蓋了經(jīng)濟活動的各個方面，包括經(jīng)營、投資、人力資源、財務以及專項事務等預算。
實行預算管理是企業(yè)建立自我約束、自我控制、自我發(fā)展良好機制的有效舉措，企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度、控制開支、預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。預算管理的成功實施，將使各類資源得到最優(yōu)配置，提高企業(yè)的經(jīng)濟運行質(zhì)量，真正實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
建議之二；要實現(xiàn)全面預算管理兩種觀念的轉(zhuǎn)變。
1.由“重視預算的編制”向“重視預算的全程管理”轉(zhuǎn)變
從國內(nèi)企業(yè)實際情況看，部分企業(yè)在預算管理中還存在著觀念和方法上的偏差。有些企業(yè)是為做預算而實施預算，將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，美化企業(yè)的外在形象；也有部分企業(yè)認為：只要在年初編制好預算，就可以用來指導整個年度的工作了，他們強調(diào)的僅僅是預算編制過程和預算的準確性。
預算管理包括編制、控制、考核三個環(huán)節(jié)，預算控制是以預算編制方案為依據(jù)，規(guī)范各級預算執(zhí)行部門的行為，調(diào)整實際與目標之間的偏差，保證預算目標順利實現(xiàn)的過程；預算考核內(nèi)容包括預算完成情況、預算編制準確性與及時性等指標。預算的各個環(huán)節(jié)是相輔相成、環(huán)環(huán)相扣的，如果有脫節(jié)和缺失現(xiàn)象，都將造成全面預算難以達到預期效果。上述企業(yè)的問題在于只重視預算的編制環(huán)節(jié)，而忽視了預算的執(zhí)行和考核環(huán)節(jié)，殊不知預算編制得再準確，如果不嚴格執(zhí)行、控制不利，都將造成較大預算偏差，從而影響全集團預算工作權威和準確性，如果不按預算管理辦法規(guī)定嚴格考核，都會影響到預算工作的嚴肅性。
實踐證明，不論多么先進的管理方式，如果缺乏有效的監(jiān)督，也很難達到預期目標。在預算管理過程中，不論忽視哪個環(huán)節(jié)，都可能造成事倍功半的結果，使全面預算管理失去應有的意義。因此要實行全面預算必須實施全程管理，應采取有力的監(jiān)督手段和保障措施，重視預算管理是否有效落實。在監(jiān)督機構上，預算編制部門和審計部門應該履行相應的職責，將有關信息及時反饋到預算管理委員會，以便于預算管理機構進行比較和糾偏。
2.由“以經(jīng)營預算為重點”向“以資金預算為重點”轉(zhuǎn)移
港口企業(yè)的全面預算包括生產(chǎn)預算、經(jīng)營預算、投資預算、財務預算、資金預算等多各方面，各企業(yè)在不同發(fā)展階段側重點會有所不同。筆者認為，經(jīng)過多年經(jīng)驗積累，港口企業(yè)的經(jīng)營預算已趨于成熟，在沿海港口進入大規(guī)模擴張期、資金需求量巨大的情況下，在由生產(chǎn)經(jīng)營型向資本運營型逐步轉(zhuǎn)變的過程中，全面預算的工作重心要從“以經(jīng)營預算為重點”向“以資金預算為重點”進行轉(zhuǎn)移，這樣才能適應港口集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要。
資金預算是對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的籌集、使用、分配等活動所進行的規(guī)劃，是企業(yè)優(yōu)化資源配置的一項重要議題，本文所講的資金預算，主要是指資本性來源和支出預算，重點是針對港口大規(guī)模建設過程中資金來源和支出的合理安排。由于資金來源主要包括折舊資金、經(jīng)營積累、銀行貸款、發(fā)行股票、發(fā)行債券、政府補助、收回長期投資等渠道，資本性支出項目主要包括基本建設、技術改造、設備購置、股權投資、債權投資等項目，因此在做資金預算時必須首先衡量可以利用的資金來源和數(shù)量，支出項目的安排要堅持量入為出的原則，全年支出總額不要突破來源總額，項目資金來源不能有缺口，合理安排籌資具體時間，確保資金鏈的暢通有序。同時要加強對資本支出過程的預算控制，通過預算技術來規(guī)劃資本籌集，及時反饋與調(diào)整，通過加強對支出的事后評價與審計，來強化資本預算責任人的經(jīng)濟責任，保證支出的有效性。
建議之三：要避免預算過程中容易出現(xiàn)的三種錯誤。
由于對預算管理理解的片面性和實踐經(jīng)驗的不足，一些企業(yè)在全面預算管理過程中還存在一定誤區(qū)，如不及時糾正，也會使預算實施結果與預定目標產(chǎn)生偏差。
錯誤1：理解片面，把預算與預測、計劃混為一談，或認為預算是單純的財務行為。
很多人認為：全面預算就是經(jīng)營計劃，只不過是換了一種說法而已，預算的編制可以照搬計劃的編制方法。實際上預算是屬于計劃的范疇，但不等同于計劃，計劃是對企業(yè)一個經(jīng)營期間目標的一種粗線條的描述，而預算是在市場背景下企業(yè)內(nèi)部的管理，是計劃與市場兩種機制在企業(yè)層面上結合的體系。預算是對經(jīng)營計劃的歸類分解和細化，其中生產(chǎn)、供應和成本費用預算繼承了財務計劃的內(nèi)容，但預算用會計專業(yè)語言進行闡述和解釋，更加具體明確，權威性和可操作性大大增強。
有人說，預算就是預測，如果預測不準確預算編制也沒有實際價值。實際上預算與預測雖然有一定聯(lián)系，但并不完全等同于預測。預測是一種事先的估計，有口頭和書面兩種形式，但程序化不明顯，準確性也不能保證；而預算是在預測的基礎上，綜合考慮各類因素后制定出幾種方案，并選擇一種最優(yōu)方案，預算必須是程序化的和書面形式的。預算是在預測基礎上進行的高層次規(guī)劃，只要預算基礎沒有完全否定，預算經(jīng)過適度調(diào)整都是能夠執(zhí)行并取得預期效果的。
還有人認為：預算是財務部門的事情，財務人員去編制和執(zhí)行就可以了，與其他部門和人員無關。實際上預算管理是一種企業(yè)整體管理行為，預算內(nèi)容涉及業(yè)務、資金、財務、信息、人力資源等眾多方面，盡管各種預算最終可以表現(xiàn)為財務預算報表，但預算的基礎是各種業(yè)務、投資、資金、人力資源的合理配備，這些內(nèi)容并非財務部門所能確定和左右的。財務部門在預算編制中主要是為各部門、各業(yè)務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體部門去編制預算，預算需要集團各部門、各單位、廣大職工的廣泛參與。
錯誤2：操作過程形式化
很多企業(yè)為了減輕全面預算的工作量，應用標準化預算管理軟件、用一套涵蓋所有會計科目的表格，匯總出下一年的損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表預測結果，就當作了預算的全部內(nèi)容。在預算編制、控制過程中應用計算機技術是必須的，但將預算編制方法模式化，僅僅追求財務數(shù)據(jù)的嚴密性，而對公司與部門的工作重點不加反映，卻是預算工作方向性的錯誤。
不同的企業(yè)、企業(yè)處于不同時期，都必須結合自身特點，從戰(zhàn)略目標出發(fā)，制定適合本企業(yè)的預算管理方式，不能照搬照抄其他企業(yè)的既定模式，也不能使本企業(yè)的預算管理模式化，特別是目前國內(nèi)企業(yè)資產(chǎn)重組、合并、兼并、拍賣、股份制改革等特殊事項較多，在做預算時必須將這些因素充分考慮進去，否則，預算就會失真，缺乏可執(zhí)行性。
在編制預算時要結合具體部門、單位的實際情況，對不同的經(jīng)濟內(nèi)容采用不同的預算編制方法，要使預算做到科學合理，就必須進行詳細的調(diào)查研究，深入實踐，細分預算對象，考慮各種內(nèi)在和外在的影響因素，掌握足夠多的信息量，只有這樣才能使預算做到科學、嚴謹，可行性強，不致流于形式。
錯誤3：預算內(nèi)容過細或過簡
有些企業(yè)認為，預算作為管理和控制的手段，應該對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個細節(jié)都做出具體的規(guī)定，這樣在執(zhí)行和分析才有據(jù)可依。但實際上這樣做不僅會增加很多工作量，不符合成本效益原則，同時也會導致各部門缺乏應有的余地，使授權制名存實亡，影響企業(yè)運營效率，所以預算并非越細越好。
預算內(nèi)容過細會影響效率，過簡則可能使控制和考核失去依據(jù)。在能達到預期目標的前提下，降低問題的復雜程度，節(jié)省人力物力，實現(xiàn)少投入多產(chǎn)出，是預算管理所推崇的。但大多數(shù)企業(yè)簡單化變成了過于簡化，結果是造成了編制考慮不周、控制不利、考核不嚴、效果不佳，使推行全面預算失去了應有的作用。
企業(yè)的預算內(nèi)容繁簡要適度�！斑m度”沒有既定的標準，企業(yè)應根據(jù)不同時期的需要、根據(jù)職能部門的授權程度來確定，以保證執(zhí)行過程順暢來判斷，以達到全面預算目標為宗旨。企業(yè)在最初實行預算時較難做到適度，在推行兩年后通過不斷總結經(jīng)驗，就基本可以把握住繁簡程度了。
建議之四：要針對港口集團業(yè)務特點采取四種必要手段。
1.以恰當?shù)募僭O做預算的基點
在市場經(jīng)濟條件下，港口生產(chǎn)經(jīng)營的不確定性越來越強，已成為預算管理中最令人頭痛的問題。如果預算編制者面對這些不確定因素，沒有一些合理的假定，不預定預算指標之間的關系，預算就很難編制出來，預算工作也無法展開。因此在了解國家宏觀經(jīng)濟政策、腹地產(chǎn)業(yè)結構布局、進出口貿(mào)易發(fā)展走勢，在預測港口貨源可能發(fā)生的變化幅度基礎上，需要對預算指標做未知而又合理的假設。例如在編制裝卸收入預算時，必須先預定各貨種可能完成的數(shù)量，港口使費可能變動的范圍；在確定借款金額時，要先預定經(jīng)營可能流入的現(xiàn)金、合資合作等其他渠道可能吸引的資金、港口建設規(guī)模所需要的資金；在確定利息費用時，要假定未來的借款金額和利率水平，并合理預計資本化利息和財務費用等，這樣將便于整個預算的編制和預算管理工作的開展。
2.采用多種預算方法有機結合的方式
預算有固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等多種方法，企業(yè)可以靈活選擇一種或多種結合的方式。目前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)都采用要素增減變動法來編制固定預算，但是很多港口集團跨行業(yè)經(jīng)營，如果采用單一的預算方式，難以反映出各種復雜情況，從而造成預算與實際情況偏差較大而難以執(zhí)行的問題。而且在初次實施全面預算時，如果以歷史指標值和過去的活動為基礎，簡單地采用要素增減變動法，會因為過去的成本費用中含有非常規(guī)成分，使以此為基礎的預算失去判斷標準，出現(xiàn)以往的錯誤向后期延續(xù)的問題，制約企業(yè)管理的進步。
因此港口集團要編制科學實用的預算，必須要有一次零基預算做基礎。零基預算是假設預算期內(nèi)全部項目均是初始發(fā)生的，所有成本費用按是否必須、是否可能發(fā)生、可能發(fā)生的數(shù)量作為判斷標準，量價結合后做出成本預算金額，是對每一個項目進行分析、計算、選優(yōu)的結果，它徹底拋棄以往積累的管理經(jīng)驗，使預算數(shù)據(jù)更加合理和符合實際，使產(chǎn)出效果較好的項目得到優(yōu)先安排。在零基預算有效執(zhí)行以后，即可以此為基礎采用要素增減變動法了。
由于港口生產(chǎn)難以預見性較強，簡單編制固定預算可能會產(chǎn)生較大預算偏差、出現(xiàn)預算總體目標難以實現(xiàn)的問題，因此建議采用固定預算和彈性預算相結合的辦法來編制。彈性預算是在不能準確預測業(yè)務量的情況下，根據(jù)業(yè)務量與收入、成本、利潤的關系，按預算期內(nèi)可能發(fā)生的業(yè)務量編制的一系列具有伸縮性的預算。彈性預算一經(jīng)編制，只要價格和標準等依據(jù)不變，便能連續(xù)使用，可以對市場的變化迅速反映，大大減輕預算調(diào)整等工作量。因此對港口吞吐量、主營收入、變動成本、機動成本費用、現(xiàn)金流量、借款數(shù)量等項目，應編制彈性預算，對其他業(yè)務收入、固定成本費用、資本性支出等項目，可以編制固定預算。
3.以營業(yè)收入和現(xiàn)金流量為預算的重點內(nèi)容
在很多企業(yè)里，成本費用是預算的重點內(nèi)容，這是因為他們的營業(yè)收入相對穩(wěn)定，成本費用就成為左右經(jīng)濟效益的關鍵因素。但是對貨源形勢比較緊張、營業(yè)收入保障程度較低的港口企業(yè)而言，營業(yè)收入預算的編制就成為全面預算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承貨源市場的調(diào)查與預測，下啟企業(yè)整個預算期的經(jīng)營活動支出，營業(yè)收入預算的落空將帶來經(jīng)營成果、現(xiàn)金流、財務狀況等一系列問題，影響到整個預算的合理性和可行性，因此港口集團必須重視營業(yè)收入預算的編制和落實。
在金融風險日益加劇的今天，企業(yè)現(xiàn)金流量的重要性尤為顯著，特別是近年來，沿海港口進入新一輪大規(guī)模建設期，資金問題成為困擾各港的主要因素，現(xiàn)金與港口的生存、發(fā)展、壯大息息相關，因此港口企業(yè)必須關注現(xiàn)金流量信息，把現(xiàn)金流量預算作為全面預算的重要內(nèi)容來抓。在對經(jīng)營凈流量、投資流入量進行準確預測基礎上，對資本性投資項目以“量力而行，重點先行”為原則安排支出，在考慮負債承受能力基礎上，合理確定發(fā)行股票、發(fā)行債券、銀行貸款等籌資方式和籌資數(shù)額。如果現(xiàn)金流量預算編制科學可行，將有效保證企業(yè)在預算期內(nèi)全部經(jīng)營投資活動能夠和諧運行，否則整個預算管理將是無米之炊。
4.以功能強大的計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)支持預算的全過程
成功的預算對內(nèi)部和外部信息、整體和分部信息、前瞻和反饋信息的精確性和即時性要求很強，大大超出常規(guī)財務信息管理范疇，因此需要有功能完備、運行順暢的計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)做支持，否則可能導致信息不暢、效率下降、貽誤時機等不利情況的發(fā)生。
計算機網(wǎng)絡支持下的預算管理，是港口集團應首選的模式，從預算指標的建立、編制、審批、平衡、匯總，到預算的監(jiān)控、反饋與考核，信息的傳遞均可通過網(wǎng)絡完成，不僅可以節(jié)省預算信息在各部門、各層次之間傳遞的時間，而且可以利用該系統(tǒng)在集團層面、基層單位層面實現(xiàn)分級控制、預警、預算差異分析等功能，為預算的指導和糾偏、預算的調(diào)整、考核提供及時準確的依據(jù)。
結論：全面預算管理是開啟效益之門的金鑰匙。
全面預算管理是提高企業(yè)內(nèi)部管理水平、提高經(jīng)營業(yè)績的重要手段，但企業(yè)要實施有效的全面預算管理，就必須樹立正確、科學的全面預算管理理念，建立有效的組織和制度保障體系，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與預算管理的對接，在不同發(fā)展階段適時改變預算側重點，依托強大的計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)做支持，強化全面預算的過程控制和結果考核，使全面預算管理成為企業(yè)開啟效益之門的金鑰匙。
