企業(yè)管理是企業(yè)立足于市場的核心和基礎，主要包括財務管理和業(yè)務管理等兩大方面內容，其核心是通過財務信息收集、分析，并形成企業(yè)經營決策和績效考核的重要依據和標準。作為外貿企業(yè)管理一項重要內容的激勵機制，就是在尊重人的基礎上，對外貿企業(yè)的所有職位進行全面、科學的分析研究，設計和制定一整套與市場接軌并具有競爭力的包括薪酬、培訓和晉升等內容的目標管理和績效考核機制，最終形成以人為本的外貿激勵機制。業(yè)績評價是激勵機制的基本內容。據了解，經過多年的市場洗禮，當前，外貿企業(yè)也大都利用財務信息系統(tǒng)，建立了業(yè)績評價和考核制度，有以部門為責任單位的，也有以個人為責任單位的，施行后，收到了積極的效果。但也存在諸多矛盾，表現在如責任單位的確定、劃分，經濟指標的分解，管理部門的考評，目標管理與績效評價的關系等方面，在一定的程度上也挫傷了部分員工的積極性，給企業(yè)的發(fā)展也造成了或多或少的影響。因此，本文擬在外貿企業(yè)的業(yè)績評價方面進行一些探討，以期對完善外貿企業(yè)的激勵機制提供一些參考。

　　要建立科學、合理的外貿企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)，離不開責任會計。外貿企業(yè)在一定的經營活動期間內（如1年、3年、5年等），都有其總的目標和任務，如進出口規(guī)模、銷售額、利潤額。要保證這些目標的實現，必須將其按企業(yè)內經營管理的需要，在各個責任中心（即責任單位）進行分解落實，使各個責任中心都有明確的目標和任務，形成所謂的“責任預算”。而對“責任預算”的考核，則是通過“責任會計”來進行的。“責任會計圍繞各個責任中心，把衡量工作成果的會計同企業(yè)生產經營上的責任制緊密結合起來，成為企業(yè)內部嚴密的控制體系�！保ㄓ嗑w纓，1990年）外貿企業(yè)也可以按照經營活動的特點，將需考評的責任中心區(qū)分為費用中心、利潤中心和投資中心。外貿企業(yè)的費用中心，即指不形成收入，或只著重考核其所發(fā)生的成本費用，而不考核其收入的責任中心，通常，如辦公室、計劃財會部、人力資源部、儲運單證部、審計部等綜合管理部門，因其不直接形成收入，或形成的收入不易計量，一般作為費用中心對待。從事進出口的業(yè)務部（業(yè)務組、業(yè)務員，以下統(tǒng)稱業(yè)務部門），由于其既控制收購，又負責銷售，因而可以根據其利潤的多寡來評價該中心的業(yè)績，即成為考核的利潤中心。投資中心，其所擁有的自主權不僅包括價格的制定，還包括短期經營決策和一定的投資決策權，如外貿企業(yè)的投資發(fā)展部、子公司等，通�？蓺w屬于投資中心來進行業(yè)績評價。

　　一、費用中心的效益評價

　　考核費用中心的量化指標標準通常是費用預算，即將該中心的責任成本與其預算對比，從而來評價其成本控制業(yè)績。所謂責任成本，就是以責任中心為對象，以其承擔的責任為范圍所歸集的成本，即該中心的全部可控成本。費用預算的制訂，可以按照銷售額的一定比例，也可以根據歷史經驗來制訂，還可以采用零基預算法，即詳細分析支出的必要性和其取得的效果，從而確定費用預算。以上費用預算的編制方法各有優(yōu)缺點，如依據銷售額的一定比例或根據歷史經驗法，雖然易于操作，但有時很難解釋費用和銷售額之間的關系；依據歷史經驗，管理人員還可能會為了將來獲取較多的預算而把現階段能花的錢全部花完；零基預算法不僅工作量大，而且主觀成分較重。從根本上來說，決定費用中心預算水平有賴于了解情況的專業(yè)人員的職業(yè)判斷。

　　費用中心的業(yè)績評價，不僅涉及預算，還涉及其工作質量和服務水平。工作質量和服務水平難以量化，但與費用支出又密切相關。一個費用中心的可控成本沒有超過費用預算，只能表明其成本控制業(yè)績，很可能該中心的工作質量和服務水平低于企業(yè)的計劃要求。因此，在評價費用中心的業(yè)績時，還需利用有經驗的專業(yè)人員對該中心的工作質量和服務水平作出有根據的判斷（當前，很多外貿企業(yè)推行的國際標準化管理為此也提供了有益參考），才能對費用中心的業(yè)績作出客觀、公正的評價。

　　二、利潤中心的效益評價

　　外貿企業(yè)的利潤中心，通常是自然利潤中心，它們直接在市場上進行購銷業(yè)務，對其考評的主要指標是利潤額，另外還有進出口規(guī)模、出口結匯額、外匯核銷率等。除利潤指標外，其他指標數據的取得較易。我們知道，在規(guī)模和效益的關系上，規(guī)模必須服從和服務于效益，這是不可動搖的。因此，利潤是核心指標，進出口規(guī)模只是特定階段的考評指標，將來只能作為參考指標。在評價利潤中心的業(yè)績時，首先要解決的問題是選擇一個合適的利潤指標，包括如何分配成本到該利潤中心。

　　在利潤表上，我們可以看到這樣幾個名稱：主營業(yè)務利潤、營業(yè)利潤、利潤總額和凈利潤。但在評價利潤中心的業(yè)績時，通常有這樣幾個選擇：邊際貢獻、可控邊際貢獻、部門（責任中心）邊際貢獻和稅前部門（責任中心）利潤。我們知道，外貿企業(yè)的成本，主要是商品收購價、營業(yè)費用、管理費用、財務費用及增值稅中不予退稅的部分。外貿企業(yè)的其他支出項目還有捐贈支出、處置固定資產凈損失、債務重組損失等。從以上列示可以看出，對特定利潤中心來說，有些成本項目是與其業(yè)務經營直接相關、并隨業(yè)務量的變動而變動的（即變動成本），如商品收購價、運輸費、業(yè)務占用資金利息等，有些成本項目則與其業(yè)務量無直接聯系（即固定成本），如管理人員的工資及福利費、訴訟費、房租費、折舊費等；有些成本支出對其來說是可控的（即可控成本），如商品銷售成本、商品保險費，有些成本支出對其來說則是不可控的（即不可控成本），如企業(yè)董事會費、廣告費等；有些成本支出對其來說，在特定情況下是可控的，否則則不可控。如按使用面積分攤的辦公房租金或折舊費，如果某責任中心有權決定其使用面積，則該項成本對其來說就是可控的，反之，則是不可控的。利潤中心的邊際貢獻，就是其業(yè)務收入與變動成本的差額，主要反映其業(yè)務經營給企業(yè)創(chuàng)造的利潤，這一指標在外貿企業(yè)的業(yè)務決策中非常有用。當某項進出口業(yè)務的收入大于變動成本，即邊際貢獻大于零時，從理論上來說，此項業(yè)務就是可行的。但如果用其作為評價利潤中心的指標，顯然是不全面的，因為部分固定成本對某利潤中心來說也是可控的。

　　從責任會計的角度看，用可控邊際貢獻指標來評價利潤中心的業(yè)績是較恰當的，因為從人的責任意識來說，其愿意承擔的責任是與其履行責任的能力密切聯系的，一般在其力所能及的范圍內。所謂可控邊際貢獻，就是在利潤中心的邊際貢獻中，再扣除其可以控制的固定成本，它反映了該中心在其權限和控制范圍內有效利用資源的能力。利潤中心既然可以控制收入、控制成本，就應對可控邊際貢獻承擔責任，這也是合乎情理的。使用這一考評指標的難點就在于確定利潤中心的可控成本，在實施中必須予以重視。在評價利潤中心業(yè)績時，還可以采用部門（責任中心）邊際貢獻這一指標。所謂的部門（責任中心）邊際貢獻，就是在利潤中心的可控邊際貢獻中扣除該中心發(fā)生的、但對其來說是不可控制的固定成本。在外貿企業(yè)來說，該指標準確反映了業(yè)務部門對企業(yè)所做的貢獻。使用這一指標來考評，無論是從財務會計的角度，還是從責任制的角度來看，都是合理的，較可控邊際貢獻這一指標來說，在實際工作中更便于操作。并且，這一指標，在企業(yè)的決策中也是很有用的。如在業(yè)務部門的設置決策上，只要該業(yè)務部門的邊際貢獻大于零，即能夠為企業(yè)的利潤和管理費用帶來好處，理論上就有存在的可能；反之，理論上就可以撤銷該業(yè)務部門。在考評利潤中心的經營業(yè)績時，部門稅前利潤這一指標曾經被廣泛使用，不少企業(yè)目前仍然在使用。部門稅前利潤，就是部門邊際貢獻減去分攤的企業(yè)管理費用后的余額。但實際上，以此作為考核指標是非常不合適的。因為公司管理費用的高低，對業(yè)務部門來說是無法控制的，而且，其費用分配方法往往帶有很大的主觀性、不公平性。如銷售百分比法、出口額定額比例法，如何能說出公司管理費用與進出口規(guī)模之間的比例關系？如此一來，業(yè)務規(guī)模越大，其所承擔的公司管理費用越多，公平性何在？這在一定程度上抹殺了業(yè)務部門為公司所做的貢獻，無疑會挫傷業(yè)務人員的積極性。外貿企業(yè)將總部管理費用分配給業(yè)務部門，用部門稅前利潤來評價經營業(yè)績，其一個主要目的就是要業(yè)務部門注意：各部門提供的邊際貢獻必須首先用來抵補總部的管理費用，不足的話，企業(yè)從整體上來說就不會盈利。實際上，完全可以將這一部分指標剔除出來，加入到給業(yè)務部門下達的邊際貢獻（或可控邊際貢獻）指標中。如此，從積極的方面認可了各業(yè)務部門對企業(yè)整體所創(chuàng)造的價值，激勵機制相對公平合理，就可以更好地激發(fā)業(yè)務部門的工作熱情，使其集中精力擴大業(yè)務規(guī)模，增加部門邊際貢獻，從而促進整個企業(yè)的更大發(fā)展。

　　當然，要正確合理地評價利潤中心的業(yè)績，還必須對其經營質量進行分析評價，如應收賬款壞賬率、存貨跌價損失，另外還要集合其經營規(guī)模、成長能力等相關要素。只有這樣，才能做到評價的客觀、合理。

　　三、投資中心的效益評價

　　多元化經營是外貿企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，傳統(tǒng)外貿企業(yè)必須要向生產領域、資本市場滲透，這已成為大家的共識。經過多年的發(fā)展，現在，我們的外貿企業(yè)，通過自行設立或控股參股，或多或少，都有了自己的投資企業(yè)，有的企業(yè)還設立了專事投資的部門。對它們的業(yè)績評價，也已提到了外貿企業(yè)的議事日程上，常用的評價指標，主要是投資報酬率，此外還有剩余收益、現金回收率、凈利潤。投資報酬率是最常用的一個指標，是投資報酬與投資額的比率。用其來評價投資中心的業(yè)績，可以用于不同投資規(guī)模、不同行業(yè)間的比較，促使其提高本投資中心的投資報酬率，從而提高整個企業(yè)的投資報酬率。但其缺點也是顯而易見的，即投資中心可能會放棄高于資本成本但低于其現有投資報酬率的投資機會，或者削減現有的投資報酬率較低但高于資本成本的投資項目，從而使該中心的考核指標較好，但卻損害了公司的整體利益。因此，這一指標適合于評價企業(yè)的全資子公司、控股及參股的投資項目，而不適合于評價企業(yè)設立的專事投資的部門。剩余收益這一指標較好地克服了投資報酬率的缺陷，使投資中心的業(yè)績評價同企業(yè)的目標協(xié)調一致，引導投資中心積極尋找有剩余收益的投資機會，從而作出正確決策。所謂的剩余收益，就是投資中心的邊際貢獻減去按對其投資額和資本成本計算的應計報酬（投資的機會成本）后的余額。如投資行業(yè)不同，投資風險不一，還可以采用不同的資本成本來調整，更便于不同行業(yè)的投資中心之間的比較。它與投資報酬率結合，適合于對企業(yè)設立的專事投資機構的業(yè)績評價。但該指標也存在顯著的缺點，就是不便于不同投資規(guī)模的投資中心之間的比較。評價投資中心的另一可用指標就是現金回收率�，F代財務管理的理論之一就是現金至尊，偏好肯定的現金流入，并對資金的時間價值予以高度重視。現金回收率這一指標，正是基于這樣的思想而設計出來的。在責任會計中，現金回收率等于營業(yè)現金凈流量與資產總額的比率。在評價外貿企業(yè)投資中心時，我們可以直接采用這種計算方法來評價企業(yè)的全資和控股子公司的經營業(yè)績，也可以將其變形為投資現金回收率，即用作為投資收益流入的現金與投資額相除，以此作為企業(yè)設立的專事投資的部門和參股企業(yè)的投資業(yè)績評價指標。對全資或控股子公司業(yè)績評價的另一個重要指標就是凈利潤。對子公司來說，在法律上，其具有獨立法人地位，依法自主經營，以其財產對其債務承擔責任，母公司只能通過股東大會、董事會對子公司進行管理。因此，對子公司效益的考評，從絕對額來說，凈利潤應該是最恰當的指標（在正常情況下），因該指標較全面反映了子公司在考核期內的經營成果。對子公司的業(yè)績評價，還須結合其資產運營、償債能力和發(fā)展能力等指標進行綜合考評。

　　在對投資中心進行業(yè)績評價時，不能忽視的另一個要素就是投資跌價的潛在損失。對短期投資項目而言，當市價低于其成本時，其差額就是該投資的潛在損失；對長期投資而言，當投資項目的可收回金額低于其賬面投資成本時，其差額也應作為投資項目的潛在損失予以考慮。這樣一來，對投資中心的業(yè)績評價就較客觀、全面了。

　　外貿企業(yè)在設計完成其各個責任中心的效益考評指標后，應對各個責任中心的指標執(zhí)行及完成情況進行系統(tǒng)的記錄，形成業(yè)績報告。根據業(yè)績報告，聯系責任預算，通過調查核實，找出原因，分清責任，形成責任中心的績效考核依據，并為企業(yè)糾正偏差、修正考評指標、進一步增收節(jié)支打下堅實的基礎。