1、問題的提出

　　隨著全國各省廣電集團(tuán)的掛牌成立，股份公司、多級公司的大量涌現(xiàn)，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜。母公司位于頂端，并以資本為連結(jié)紐帶，依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系形成全資、控股、參股等多種形式的子公司。這種“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)實際是多個法人的聯(lián)合體。母公司憑借產(chǎn)權(quán)所賦予的控制權(quán)，對于公司的經(jīng)濟活動要加以管理和控制；但子公司又是獨立的法人實體，對外有一定的獨立處置權(quán)，為此，母子公司之間在經(jīng)濟利益關(guān)系上既相互依賴，又往往存在著較大的矛盾。在這種情況下，廣電集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)不可能對下屬單位的所有經(jīng)營活動做出決策，集中管理已是鞭長莫及。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)要保證集團(tuán)整體目標(biāo)的實現(xiàn)、各職能部門及各單位能各司其責(zé)，關(guān)鍵是要做到責(zé)任明確，把經(jīng)濟責(zé)任目標(biāo)化，將目標(biāo)責(zé)任化、價值化、人格化，這就必須借助于責(zé)任會計來實現(xiàn)。

　　2、意義

　　推行責(zé)任會計管理，是將廣電集團(tuán)龐大的組織機構(gòu)分而治之的一種做法。它是指將以廣電集團(tuán)內(nèi)部劃分的各個責(zé)任中心為會計主體、以責(zé)任中心可控的資金運動為對象，對責(zé)任中心進(jìn)行控制和考核的一種會計制度。即在集團(tuán)中推行內(nèi)部激勵機制與內(nèi)部約束機制相統(tǒng)一的經(jīng)濟責(zé)任制，以調(diào)動各層次各責(zé)任中心的積極性，保證責(zé)任預(yù)算的完成，以實現(xiàn)集團(tuán)的整體經(jīng)營目標(biāo)。推行責(zé)任會計管理的必要性主要體現(xiàn)在以下幾方面：

　�。�1）廣電的發(fā)展需要找到先進(jìn)的管理手段

　　以前，廣電實行經(jīng)費包干制，從當(dāng)時來看，也起到了很大作用，解決了一些眼前問題、何況它的一些做法與思想也確是同現(xiàn)代管理思想相吻合，但實踐證明了這一做法的局限性，因為它不是一個完整合理的管理體系，責(zé)，權(quán)、利無法真正分清，不能讓經(jīng)營者自覺的考慮對國家和集體的義務(wù)，結(jié)果會造成破壞性生產(chǎn)的后果，從長遠(yuǎn)來看，單純的承包是不行的。

　　有的廣電部門用經(jīng)濟手段調(diào)動職工積極性，但又常常走入一個誤區(qū)，那就是發(fā)錢、發(fā)物來搞“獎金刺激”。實踐證明，在“大鍋飯”思想后遺癥消除前，在無法分清各部門乃至個人的貢獻(xiàn)大小的前提下，這種經(jīng)濟手段仍是一種不平等的、落后的管理做法，職工必然會心理不平衡，覺得干多干少一個樣，也不會因物質(zhì)利益的增多提高積極性與對企業(yè)的凝聚力。

　　（2）廣電提高經(jīng)濟效益的需要

　　一個單位提高經(jīng)濟效益的內(nèi)在動力，在很大程度上與責(zé)權(quán)利三者是否統(tǒng)一有關(guān)。責(zé)任會計能運用規(guī)劃與控制、激勵與懲罰等功能，調(diào)動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，使各級人員目標(biāo)明確，最大限度的挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力，提高經(jīng)濟效益。

　　（3）組織行為學(xué)的理論的運用

　　責(zé)任會計是在行為科學(xué)的理論基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，本質(zhì)上是一種“人本管理”。責(zé)任會計通過分析員工的人格與能力（責(zé)任會計中的權(quán)）、工作動因和需求層次（責(zé)任會計中的利）、工作壓力（責(zé)任會計中的責(zé)，責(zé)任目標(biāo)）。合理分配權(quán)利，正確評價業(yè)績，采取適當(dāng)?shù)膱蟪杲Y(jié)構(gòu)，提供有效的激勵機制，使責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)。

　　3、廣電集團(tuán)責(zé)任會計系統(tǒng)的建立

　　3.1廣電集團(tuán)責(zé)任會計系統(tǒng)的特點

　　責(zé)任會計引進(jìn)我國以來，曾一度受到較大重視并發(fā)揮了積極作用，但也存在明顯的不足：過于依賴財務(wù)指標(biāo)評價業(yè)績；責(zé)權(quán)利未能有效結(jié)合，激勵機制不能發(fā)揮作用；管理重點放在生產(chǎn)成本的控制，對中層以上管理層的業(yè)績評價和責(zé)任考核力度不足；對規(guī)模日益龐大、產(chǎn)品多種多樣，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜的集團(tuán)公司，尚缺乏經(jīng)驗。適應(yīng)廣電集團(tuán)發(fā)展需要，結(jié)合廣電特點，廣電集團(tuán)的責(zé)任會計系統(tǒng)應(yīng)具以下特點：

　�。�1）集團(tuán)型責(zé)任會計系統(tǒng)

　　集團(tuán)型責(zé)任會計管理系統(tǒng)核心內(nèi)容：一是集團(tuán)核心層的責(zé)任會計管理。二是集團(tuán)各成員單位的責(zé)任會計管理。集團(tuán)核心層的責(zé)任會計管理擔(dān)負(fù)整個廣電集團(tuán)經(jīng)營活動的責(zé)任落實、責(zé)任控制和責(zé)任考核的重任。集團(tuán)核心層通過對集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行設(shè)置和劃分一系列經(jīng)濟責(zé)任實體，來確定他們在生產(chǎn)經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營中的責(zé)、權(quán)、利。集團(tuán)核心層通過對責(zé)任中心的有效控制，使集團(tuán)資產(chǎn)得到合理配置和優(yōu)化使用：通過考核和評價，有效調(diào)動各責(zé)任中心積極性，實現(xiàn)集團(tuán)效益最大化的目標(biāo)。

　　（2）積極的激勵機制

　　激勵職能是責(zé)任會計區(qū)別于財務(wù)會計所獨有的職能。責(zé)任會計從劃分責(zé)任中心、確立責(zé)目標(biāo)及最后的績效考評，無不遵循著行為學(xué)的激勵理論，履行其激勵職能。這是責(zé)任會計實施的保障。

　�。�3）以流程和責(zé)任小組為單位的責(zé)任分配方式

　　傳統(tǒng)責(zé)任會計系統(tǒng)將責(zé)任分配的重點集中在組織系統(tǒng)和個人上。因為在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)要生存和發(fā)展，就需要不斷改善企業(yè)的經(jīng)營，不斷學(xué)習(xí)，不斷適應(yīng)市場的變化。而流程正是實現(xiàn)企業(yè)改革的基本單位。將責(zé)任分配重點從組織系統(tǒng)和個人轉(zhuǎn)移到流程和小組，這樣有利于從動因分析問題。

　�。�4）業(yè)績考核多元化、獎懲確定復(fù)雜化，建立科學(xué)的業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)和制度

　　評價和考核責(zé)任中心的工作業(yè)績，是責(zé)任會計的主要目標(biāo)之一。為了事后評價和考核各級管理人員是否盡到了自己的責(zé)任，事前就必須建立健全一套科學(xué)的考評標(biāo)準(zhǔn)制度，用以評價他們的工作業(yè)績和能力。有了標(biāo)準(zhǔn)和制度，各中心就會努力按照這個標(biāo)準(zhǔn)去做，用制度約束自己的行為，發(fā)揮事前控制的作用。

　�。�5）實行雙向責(zé)任關(guān)系

　　改變傳統(tǒng)責(zé)任會計的單向責(zé)任關(guān)系。即成本中心向其直接的利潤中心負(fù)責(zé)，利潤中心向其直接的投資中心負(fù)責(zé)。相反，在對員工的工資福利、健康安全、政策環(huán)境等方面，投資中心、利潤中心、成本中心依次向下一級承擔(dān)責(zé)任，最終對員工負(fù)責(zé)。

　　3.2推行責(zé)任會計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

　　3.2.1完善單位會計機構(gòu)并實現(xiàn)機構(gòu)職能的全面化

　　要發(fā)揮責(zé)任會計的作用，配備專職人員從事責(zé)任會計的研究和實踐。財務(wù)處應(yīng)有兩部分組成：一是財務(wù)會計，二是責(zé)任會計。在認(rèn)真做好財務(wù)會計的同時，將責(zé)任會計核算納入單位核算的軌道。集團(tuán)計財處負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的經(jīng)濟責(zé)任會計工作，負(fù)責(zé)建立健全與責(zé)任預(yù)算，責(zé)任成本等相關(guān)的責(zé)任會計制度，以及制定相應(yīng)的責(zé)任控制、責(zé)任考核，責(zé)任分析和內(nèi)部經(jīng)濟利益分配辦法，負(fù)責(zé)將總體經(jīng)濟指標(biāo)層層分解，落實到最小單位。各責(zé)任中心設(shè)置核算班組，設(shè)立專職或兼職責(zé)任核算員，負(fù)責(zé)本責(zé)任中心的核算工作。

　　3.2.2規(guī)范和完善責(zé)任會計制度

　　責(zé)任會計雖引入我國多年，但在制度建設(shè)方面還不很完善。（1）應(yīng)完善責(zé)任、業(yè)績考核評定標(biāo)準(zhǔn)。（2）以產(chǎn)。品為對象，并以各責(zé)任中心為對象組織會計工作，將財務(wù)會計與責(zé)任會計結(jié)合起來，實行“單軌雙面制”，形成一套完整的責(zé)任會計核算制度。（3）建立責(zé)任會計報表和績效報告制度，按可控原則進(jìn)行責(zé)任考核，保證責(zé)權(quán)利的緊密結(jié)合，以利于把責(zé)任單位的績效與利益掛起鉤來。

　　3.2.3劃分責(zé)任界限，確定責(zé)任中心

　　建立責(zé)任會計關(guān)鍵問題是正確劃分各責(zé)任實體的經(jīng)濟責(zé)任。

　�。�1）劃分責(zé)任中心原則

　　責(zé)任中心是根據(jù)管理權(quán)限確定的，能夠承擔(dān)一定的經(jīng)濟責(zé)任，并能反映其經(jīng)濟責(zé)任的內(nèi)部單位。它既不一定是法律主體，也不一定是財務(wù)會計主體，而是內(nèi)部的責(zé)任主體。所以單位內(nèi)部任何對成本、費用、資金、投資、效益等負(fù)有責(zé)任單位都可確定為責(zé)任中心。但任何單位采用什么樣的責(zé)任中心，必須與單位的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，與決策權(quán)力的分配聯(lián)系在一起。劃分責(zé)任中心是按照管理可以明確分工、責(zé)任可以辨認(rèn)，業(yè)績可以單獨考核的原則，是要有利于使每個責(zé)任中心的責(zé)、權(quán)。利相結(jié)合。

　�。�2）廣電集團(tuán)責(zé)任中心的劃分如下：

　　效益責(zé)任中心：為集團(tuán)決策層。責(zé)任既應(yīng)包括對廣電的社會效益、經(jīng)濟效益責(zé)任，又應(yīng)包括上到對政府、對社會，下到對員工的責(zé)任�？刂浦行模簽榧瘓F(tuán)各職能處室。不僅對中心本身發(fā)生的費用負(fù)責(zé)，還對工作質(zhì)量、效果負(fù)責(zé)。利潤中心：集團(tuán)屬各二級單位、三級單位可設(shè)為利潤中心。各自對本單位的各項經(jīng)濟活動負(fù)責(zé)。各利潤中心可根據(jù)各自的業(yè)務(wù)特點再細(xì)劃分責(zé)任中心。以電視臺利潤中心為例，按內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，行政科室劃為費用中心，制作部劃為成本中心，廣告部劃為收入中心。這樣，縱向分責(zé)任層次，各責(zé)任層次集中管理；橫向分責(zé)任中心，各責(zé)任中心統(tǒng)一核算�？v橫交錯，左右連鎖，使整個集團(tuán)成為立體交叉、互相制約、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、渾然一體的經(jīng)濟責(zé)任網(wǎng)

　　3.2.4責(zé)權(quán)利落到實處

　�。�1）編制責(zé)任預(yù)算并設(shè)計考核指標(biāo)

　　預(yù)算指標(biāo)從上到下，層層分解。為了明確各單位奮斗目標(biāo)和努力方向，每年每季度，將全面的預(yù)算分解為各責(zé)任中心執(zhí)行指標(biāo)和責(zé)任預(yù)算，在內(nèi)部構(gòu)成縱向責(zé)任鏈和橫向責(zé)任帶交織的責(zé)任主體結(jié)構(gòu)，把各責(zé)任單位有機的聯(lián)結(jié)成一個整體。

　　要建立科學(xué)的評價體系，就必須突破傳統(tǒng)的單純依靠貨幣單位計量的局限，實行財務(wù)計量與非財務(wù)計量相結(jié)合。考核指標(biāo)的設(shè)計及業(yè)績評價是責(zé)任會計的核心部分，預(yù)算執(zhí)行情況及各責(zé)任者的功過是非都通過它來表露。如果沒有業(yè)績評價，則責(zé)任會計的預(yù)算及其執(zhí)行就沒有意義。所以只有通過合理的預(yù)算并作先進(jìn)的指標(biāo)體系來評價業(yè)績，并對功過是非予以一定的獎懲，這樣才能激勵和約束各責(zé)任中心的行為，從而有利于總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

　�。�2）統(tǒng)籌安排，分解職權(quán)

　　在責(zé)任中心的責(zé)任已定的情況下，還應(yīng)根據(jù)以責(zé)定權(quán)的原則，賦予各責(zé)任中心相應(yīng)的權(quán)力。所謂的權(quán)力，通常包括人、財、物、產(chǎn)、供、銷等方面，對不同類型、不同層次的責(zé)任中心，究竟要放那些權(quán)，放到什么程度，應(yīng)具體情況具體確定，要按照責(zé)權(quán)對等原則，同時考慮人員素質(zhì)的高低。環(huán)境影響等因素。

　�。�3）簽訂合同

　　各責(zé)任中心應(yīng)明確責(zé)任人，責(zé)任人對責(zé)任中心的責(zé)、權(quán)、利負(fù)全責(zé)。以經(jīng)濟合同的形式，保證各項責(zé)任指標(biāo)的完成。