企業(yè)是市場經(jīng)濟活動的主體。企業(yè)集團是由多個上述獨立核算經(jīng)濟實體組成的，集團公司對下屬獨立的經(jīng)濟實體通過控股、參股等多種方式進行集團內(nèi)經(jīng)營管理。

　　企業(yè)集團財務(wù)管理必須以市場為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團資產(chǎn)，發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高資本的運營效率。企業(yè)集團公司對集團內(nèi)成員單位的財務(wù)管理模式可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“集團總部指導(dǎo)下的分散管理”三種。

　　“集權(quán)式”財務(wù)管理模式：該模式的集團，財權(quán)絕大部分集中在母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)式特點是財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務(wù)決策權(quán)，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。

　　集權(quán)式模式的財務(wù)管理優(yōu)點：一便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理成本；二有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完成集團統(tǒng)一財務(wù)目標；三有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低了公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；四有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。其缺陷，一是財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，易挫傷子公司的積極性，抑制子公司靈活性和創(chuàng)造性；二是決策壓力集中于母公司。

　　“分權(quán)式”財務(wù)管理模式：該模式下子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司的管理以間接為主。其特點主要表現(xiàn)為：財權(quán)上子公司在資本融入及投出和運用，財務(wù)收支費用開支，財務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分決策權(quán)，并實際情況做出更大的財務(wù)決策；管理上母公司不采用指令性方式來干預(yù)，而以間接管理為主；業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；利益上母公司往往把利益傾向于子公司。

　　財務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。分權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理的優(yōu)點：一是子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機會；二是母公司決策壓力減輕，減少直接干預(yù)子公司的負面效應(yīng)。該模式的缺陷：一是難以統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)；二是弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題；三是難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司“內(nèi)部控制人”問題。

　　集團總部指導(dǎo)下的分散管理：絕對集權(quán)和絕對分權(quán)是沒有的，集團總部指導(dǎo)下的分散管理模式強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團追求的相對理想模式。

　　選擇集團財務(wù)管理模式應(yīng)考慮的主要因素：三種模式各有千秋，一般而言，企業(yè)集團選擇財務(wù)管理模式時應(yīng)主要考慮股權(quán)集中度、子公司性質(zhì)、集團規(guī)模、母公司經(jīng)營者風(fēng)格等因素。

　　針對一個具體的企業(yè)集團財務(wù)管理，如何把握集權(quán)與分權(quán)適度，如何加以權(quán)衡，在解決企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇以及企業(yè)集團運行過程中存在的實際問題尋找突破口，筆者認為可從以下幾方面加以分析：

　　強力集權(quán)：首先是現(xiàn)金管理。這是財務(wù)管理的核心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金持有水平，保證集團重點項目的資金需要是集團財務(wù)管理面臨的重要問題。為此必須加強幾個方面，一是銀行賬戶管理；二是現(xiàn)金預(yù)測；三是籌資管理。

　　其次是預(yù)算管理。母公司對子公司的財務(wù)集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團規(guī)劃，提出一定的總目標，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標和單位具體情況編制年度預(yù)算，上報母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團預(yù)算。經(jīng)批準后的預(yù)算下達給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司應(yīng)根據(jù)實際情況隨時調(diào)整偏差，保證預(yù)算完成。

　　集權(quán)與分權(quán)的適度結(jié)合：首先是投資管理。集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團的發(fā)展方向，因此集團投資管理傾向予采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適度分權(quán)，即子公司根據(jù)具體情況有權(quán)制定一個限度金額以下的投資項目，總體來講子公司投資項目的總投資額占集團總投資額的比例較小，通常情況下以不超過10％為妥，如果投資額總額或比例超過上限時，集團公司將項目納入集團公司投資項目下統(tǒng)一權(quán)衡�？傊�，母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。

　　其次是利潤分配。母公司利潤分配是集團分配的核心。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定比例留在母公司，同時也要保證子公司職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉。對于子公司，資金的分配應(yīng)實行總量控制，建立健全對子公司工資、獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司規(guī)定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內(nèi)自主分配。

　　廣泛徹底的分權(quán)：母子公司財務(wù)的集中管理并不排斥子公司的獨家核算，而母子公司各自平等獨立的法人地位，為財務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)，子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營、自負盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)。子公司對所生產(chǎn)的產(chǎn)品進行從研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后服務(wù)一條龍經(jīng)營。在訂立合同、業(yè)務(wù)購銷、資產(chǎn)負債和留存受益的核算上，均體現(xiàn)了子公司應(yīng)有的獨立核算地位；制單、審查、記賬和報表系統(tǒng)均由子公司按財務(wù)會計制度和有關(guān)規(guī)定辦理。

　　綜上所述，企業(yè)集團財務(wù)管理的方案選擇，要在充分發(fā)揮集團內(nèi)部各分、子公司經(jīng)營管理團隊智能、才能的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團主要產(chǎn)品的特點及行業(yè)發(fā)展特色，在深入挖掘資金潛力的基礎(chǔ)上適合集團整體資金優(yōu)勢，同時對分、子公司給予適度靈活性，合理統(tǒng)籌安排，實現(xiàn)集團公司資金使用效率最大化，實現(xiàn)集團公司利潤最大化而確定最佳方案，集團公司一旦確立了集團公司財務(wù)管理方案，其下屬的分、子公司應(yīng)嚴格遵守和執(zhí)行。當然，在方案實施中，集團公司及下屬各分、子公司還應(yīng)不斷收集數(shù)據(jù)，為下一步修正方案提供真實、有效的數(shù)據(jù)庫。因此，一種適合企業(yè)發(fā)展的財務(wù)管理模式是隨著企業(yè)集團所處的經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境的不斷變化而適當調(diào)整，不是一成不變。