全面預(yù)算管理是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。

　　全面預(yù)算管理誕生于20世紀20年代的美國，是從最初的計劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展而成的現(xiàn)在兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機制。

　　全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期）的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務(wù)計劃。

　　全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大類。

　　一、集團背景介紹

　　香江集團創(chuàng)立于1990年，以家居制造和流通業(yè)起家，經(jīng)過14年的歷程，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有100多家下屬分支機構(gòu)、20000多名員工，跨地區(qū)多元化經(jīng)營的大型民營企業(yè)集團。

　　集團業(yè)務(wù)拓展主要包括以下五個板塊：

　　家居流通領(lǐng)域：香江集團投資控股了國內(nèi)最大的家居連鎖機構(gòu)金海馬集團、家福特建材超市有限公司及蒙特派克家具集團。形成了橫跨家具、建材和裝飾三大產(chǎn)業(yè)，集制造和銷售于一體的在國內(nèi)絕無僅有的行業(yè)優(yōu)勢。

　　商貿(mào)建設(shè)領(lǐng)域：香江集團投資控股的南方香江集團，目前在10多個省市建立了20多個商貿(mào)建設(shè)項目，已開發(fā)的商貿(mào)物流網(wǎng)絡(luò)面積達500萬平方米。南方香江集團目前已擁有全國最大的商貿(mào)批發(fā)網(wǎng)絡(luò)和最先進的物流中心平臺。

　　房地產(chǎn)領(lǐng)域：面對激烈的市場競爭，香江集團依托南方香江集團采取高起點、高投入的競爭策略，發(fā)展高尚住宅產(chǎn)業(yè)。目前，已經(jīng)先后開發(fā)了出了具有“中國名盤”稱號的錦繡香江花園、錦繡香江-翡翠綠洲、星河灣等明星樓盤。

　　金融領(lǐng)域：香江集團是廣東發(fā)展銀行、廣發(fā)證券和廣發(fā)基金管理公司的大股東，建立了廣生投資貸款擔(dān)保公司，并成功控股了某區(qū)域商業(yè)銀行。

　　冶金重工領(lǐng)域：2003年香江集團通過收購上市公司山東臨工，后者更名“香江控股”，股票代號600162，以及并購入股煤礦、鐵礦，為集團在冶金重工領(lǐng)域做大做強奠定了基礎(chǔ)。

　　鏈接：香江集團主要管理組織架構(gòu)如下圖：

　　注：本香江集團管理架構(gòu)圖以南方香江投資的公司為主

　　二、集團管理模式與戰(zhàn)略目標(biāo)

　　“香江集團必須通過不斷提高內(nèi)部管理水平，保持集團高速發(fā)展，不但做大，更要做強”

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——“2004年度中國民營經(jīng)濟十大風(fēng)云人物” 香江集團 董事 總裁 翟美卿

　　作為一家民營企業(yè)，面對金融機構(gòu)和外部政策環(huán)境的冷遇，香江集團堅持“兩條腿走路”的發(fā)展策略：一方面依靠自身能力，繼續(xù)發(fā)展主營的房地產(chǎn)和商貿(mào)建設(shè)行業(yè)，謀求南方香江集團上市或引入戰(zhàn)略投資；一方面通過收購兼并的資本運營手段，快速進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（例如收購山東臨工，“借殼上市”進入商貿(mào)建設(shè)領(lǐng)域），擴大市場份額和產(chǎn)業(yè)規(guī)模。

　　香江集團在創(chuàng)業(yè)中積極探索與集團發(fā)展策略相適應(yīng)的經(jīng)營管理模式。目前，根據(jù)下屬企業(yè)具體行業(yè)不同，采用不同的管理模式：

　　1、戰(zhàn)略控制模式

　　適用于下屬的深圳家福特建材超市、金融和冶金重工制造行業(yè)企業(yè)，即香江集團后續(xù)進入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

　　集團總部負責(zé)指定戰(zhàn)略目標(biāo)、重大人事權(quán)、績效考核和資金集中調(diào)配管理。

　　下屬企業(yè)負責(zé)具體業(yè)務(wù)發(fā)展和營銷策略、人才培養(yǎng)、公關(guān)和財務(wù)管理，以及對分支機構(gòu)的管理。

　　2、經(jīng)營控制模式

　　適用于的深圳金海馬集團和南方香江集團，即香江集團起家和目前主營行業(yè)企業(yè)。實現(xiàn)集團完全扁平化、基礎(chǔ)資源集中化和實時監(jiān)控的管理模式。

　　集團總部負責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定、人力資源管理、資產(chǎn)與財務(wù)管理、內(nèi)部審計、采購、營銷策略、稅務(wù)法律和績效考核。

　　下屬企業(yè)負責(zé)具體業(yè)務(wù)運營，主抓生產(chǎn)和銷售，基本雷同事業(yè)部制。

　　三、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所面臨的風(fēng)險

　　承擔(dān)香江集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的主要載體的南方香江集團，在廣東省企業(yè)聯(lián)合會、廣東省企業(yè)家協(xié)會、廣東省房地產(chǎn)企業(yè)專家評價委員會聯(lián)合主辦的“廣東房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展高峰會”上，香江集團榮登“2004年廣東房地產(chǎn)10強企業(yè)”前三甲，分別榮獲最具實力10強企業(yè)第二名、最具競爭力10強企業(yè)第三名和最受尊敬企業(yè)10強企業(yè)之一。

　　但是主營的房地產(chǎn)行業(yè)，外部市場環(huán)境正在發(fā)生劇烈的變化，構(gòu)成對集團戰(zhàn)略實現(xiàn)的風(fēng)險，突出表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1、政策影響

　　近幾年國家的相關(guān)政策也給房地產(chǎn)業(yè)帶來了很大的影響。土地儲備制度實施，“經(jīng)營性土地必須掛牌拍賣”政策的出臺，使以土地為核心的房地產(chǎn)市場，逐漸走上了健康運行的軌道。2003年6月13日，中國人民銀行公布了《關(guān)于進一步加強房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)管理的通知》，這份被稱為“十年來央行出臺的最嚴厲的一個措施”，也將對房地產(chǎn)界資本運作帶來強烈沖擊。

　　2、競爭加劇

　　高速發(fā)展的房地產(chǎn)行業(yè)吸引了眾多的投資者進入，甚至包括具有國際背景的企業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)的區(qū)域性、壟斷性逐步被打破，競爭愈演愈烈，利潤豐厚、缺少競爭的局面一去不返。雖然競爭可以導(dǎo)致優(yōu)勝劣汰，提高行業(yè)技術(shù)和服務(wù)水平，但同時也帶來了成本增高、營銷費用加大、利潤下降的問題。

　　3、營銷模式變化

　　隨著國民經(jīng)濟增長從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，房地產(chǎn)業(yè)的增長方式也正在由速度規(guī)模型向總量效益型轉(zhuǎn)變。房地產(chǎn)業(yè)也將從主要靠政府政策調(diào)控向依靠市場和自身調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)變。

　　未來中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須適應(yīng)以下幾個趨勢的要求。

　　規(guī)�；�

　　未來中國房地產(chǎn)業(yè)競爭加劇，將導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)向規(guī)模化、集團化方向發(fā)展，逐漸出現(xiàn)一批執(zhí)市場之牛耳的“房地產(chǎn)航母”。

　　制度化

　　制度化是企業(yè)發(fā)展規(guī)模化的基礎(chǔ)和保障，加強企業(yè)內(nèi)外制度的建設(shè)是中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)下一步發(fā)展的重點，加入世貿(mào)則加速了這一進程。

　　差別化

　　目前中國城鎮(zhèn)居民已處在一個從追求“量”向追求“質(zhì)”轉(zhuǎn)化的時期，研究消費者行為偏好，開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品，研究細分市場，形成自己獨特的他人無法模仿復(fù)制的產(chǎn)品特征和競爭優(yōu)勢，將是未來中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須認真思考的一個主題。

　　品牌化

　　品牌化是產(chǎn)品差別化的進一步深化。品牌是一個企業(yè)的實力、產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平等指標(biāo)的綜合體現(xiàn)，是核心競爭力和綜合素質(zhì)的外部表現(xiàn)。

　　四、管理變革與信息化需求

　　“2003和2004年，對于香江集團來講非常重要…深化內(nèi)部管理，加強控制、提高管理效率、減少不必要的中間環(huán)節(jié)，提升管理手段，是我們團隊的工作中心”

　　——香江集團 董事 總裁 翟美卿

　　“推行全面預(yù)算管理，是香江集團在集團管理方面最重要的組成部分。”

　　——香江集團 財務(wù)總監(jiān) 肖峰雷

　　隨著規(guī)模的迅速擴張，如何保持原有高效的集中管理與監(jiān)控，香江集團將戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行力和績效考核作為內(nèi)部管理變革的重心。而香江集團突出的動作就是在集團本部和南方香江集團推行集團集中財務(wù)管理和全面預(yù)算管理。

　　全面預(yù)算管理通過根據(jù)表述清晰的預(yù)算目標(biāo)，使員工能夠清楚了解企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃，使其保持高昂的戰(zhàn)斗力和士氣，努力實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。在經(jīng)營期末，預(yù)算還可以作為業(yè)績評價的標(biāo)準，因為預(yù)算代表了在預(yù)算期間內(nèi)對企業(yè)員工和部門行為結(jié)果的期望和要求，企業(yè)管理者可用此來評價實際經(jīng)營成果的業(yè)績，并通過依據(jù)預(yù)算經(jīng)行考核、獎勵來激勵員工。

　　2003年4月，香江集團聘請專業(yè)顧問公司做財務(wù)培訓(xùn)；2003年12月，香江集團與德勤公司簽訂全面預(yù)算管理咨詢項目合同，將為集團建立全面預(yù)算管理體系。

　　1、香江集團預(yù)算管理組織

　　組織架構(gòu)說明：

　　每個公司都設(shè)三層預(yù)算機構(gòu)：預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室和預(yù)算執(zhí)行單位；

　　香江集團預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)。負責(zé)預(yù)算制度和管理性文件的制定和下發(fā)；下級預(yù)算匯總的審批，預(yù)算內(nèi)事項執(zhí)行的審查和監(jiān)督；預(yù)算外事項審批和監(jiān)督；預(yù)算調(diào)整的審批和監(jiān)督；

　　二級集團（公司）預(yù)算管理委員會根據(jù)香江集團預(yù)算管理制度制定和下發(fā)實施細則和管理性文件；預(yù)算目標(biāo)確定、下達、分解審批；預(yù)算匯總審批；預(yù)算外事項審批；預(yù)算調(diào)整的審批；

　　預(yù)算管理辦公室負責(zé)預(yù)算編制的指導(dǎo)、監(jiān)督；預(yù)算匯總及審核上報；預(yù)算外事項審核及上報；預(yù)算調(diào)整審核及上報；

　　預(yù)算執(zhí)行單位由本公司各職能部門及下屬公司構(gòu)成，按規(guī)定進行預(yù)算的編制和執(zhí)行；按規(guī)定向預(yù)算管理辦公室報送種類預(yù)算申請、報告和差異分析。

　　2、香江集團預(yù)算管理流程

　　2004年4月，經(jīng)過德勤咨詢公司與財務(wù)管理部一個半月的調(diào)研，出臺了香江集團地產(chǎn)項目公司的預(yù)算管理方案，香江集團下屬的地產(chǎn)項目公司在手工模式下試運行全面預(yù)算管理，在取得明顯的管理效益的同時，也暴露出以下問題，妨礙了在全集團的進一步推廣：

　　1、編制預(yù)算準確性不夠

　　香江集團三級的預(yù)算體系，使得集團及其二級集團在編制匯總下屬預(yù)算結(jié)果的工作量很大，依靠EXCEL表設(shè)置公式進行匯總，往往由于不能限制報表格式被修改、填入內(nèi)容口徑統(tǒng)一和糾錯檢查，造成工作效率低下和易出錯。

　　2、預(yù)算實時控制成本高

　　手工模式下的預(yù)算控制，靠人為隨時記錄和更新預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，不但預(yù)算管理部門的工作量劇增，而且由于更新結(jié)果的不及時，往往導(dǎo)致預(yù)算控制不能完全實現(xiàn)。某些設(shè)計的預(yù)算控制變成了事后分析。

　　3、頻繁變更降低預(yù)算監(jiān)管效果

　　因為編制不準確，造成集團出現(xiàn)每月都進行預(yù)算調(diào)整，同時由于缺乏有效的手段保證流程監(jiān)管， 預(yù)算調(diào)整的隨意性較大，預(yù)算管理的嚴謹性和嚴肅性大打折扣。

　　4、缺乏防患未然的預(yù)警

　　不能對重要事項的執(zhí)行偏差進行預(yù)先掌握，喪失了最佳業(yè)務(wù)調(diào)整的時機。

　　鏈接一：用友ERP全面預(yù)算管理解決方案架構(gòu)

　　提供從預(yù)算目標(biāo)下達、到預(yù)算編制、到預(yù)算執(zhí)行與控制、到預(yù)算分析與調(diào)整、到預(yù)算考核評價的完整預(yù)算應(yīng)用流程；并與ERP其它組成部分無縫集成，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控和動態(tài)預(yù)算執(zhí)行的分析。

　　3、香江集團信息化規(guī)劃

　　　　　　　　　　　　　　　　香江集團信息化規(guī)劃圖

　　五、全面預(yù)算管理工具與應(yīng)用

　　“我絕不可以讓香江這個優(yōu)秀團隊落伍，。。。，不僅使各級管理者擁有更豐富的專業(yè)管理知識，也使員工掌握新技能，跟上時代發(fā)展的步伐。”

　　——香江集團 董事 總裁 翟美卿

　　為解決全面預(yù)算體系推行過程中問題，2004年9月，由香江集團財務(wù)管理部張永清經(jīng)理牽頭，集合集團下屬企業(yè)預(yù)算管理精英，組成8人預(yù)算小組，對集團下屬所有企業(yè)進行調(diào)研，修正預(yù)算體系，并于11月底，拿出了改良后的飽含所有行業(yè)應(yīng)用的集團預(yù)算管理體系。

　　2004年12月，香江集團啟動用友ERP-NC全面預(yù)算管理解決方案，在2004年8月完成第一期集團財務(wù)集中管理方案實施的前提下，經(jīng)過3個月的實施，至2005年2月底，成功地在香江集團本部和南方香江集團下屬20多家企業(yè)內(nèi)，實現(xiàn)了全面預(yù)算的全流程管理、預(yù)算監(jiān)控與預(yù)警機制。

　　香江集團的全面預(yù)算管理應(yīng)用具有以下特點：

　　1、所有業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算管理

　　香江集團推行的集團全面預(yù)算管理，不但覆蓋三級的下屬單位，而且每個按照成本利潤中心模式考核的部門都進入了預(yù)算執(zhí)行組織內(nèi)，納入系統(tǒng)監(jiān)管的范圍。

　　　　　　　　　　　　　香江集團預(yù)算管理組織圖

　　同時，按照每個部門的職責(zé)，不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃和預(yù)算進行相應(yīng)的預(yù)算組織分配。從而保證預(yù)算數(shù)據(jù)來源的全面。

　　　　　　　　　　　　　　香江集團預(yù)算體系下達圖

　　2、地產(chǎn)項目公司和物業(yè)公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)

　　根據(jù)香江集團本部、房地產(chǎn)項目公司以及物業(yè)公司不同的行業(yè)經(jīng)營特點，預(yù)算小組確定了相適應(yīng)的預(yù)算考核指標(biāo)，并確定指標(biāo)的業(yè)務(wù)含義和計算公式。同時，借助集團財務(wù)管理平臺，預(yù)算考核可以在全集團內(nèi)統(tǒng)一標(biāo)準。

　　例如，香江集團本部重點在于投資預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、籌資預(yù)算和管理費用預(yù)算。

　　　　　　　　　　　香江集團預(yù)算考核指標(biāo)定義圖

　　3、覆蓋所有經(jīng)營環(huán)節(jié)的計劃預(yù)算

　　香江集團的全面預(yù)算體系，已經(jīng)超出了傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算的范疇，而是覆蓋財務(wù)、市場、銷售、采購、人力資源、后勤保障、工程施工等所有部門的行動計劃和預(yù)算。例如用人計劃、廣告展覽計劃、資產(chǎn)處置采購計劃、預(yù)算資產(chǎn)負債表、利潤表和收支表等。

　　　　　　　　　　　　　香江集團計劃預(yù)算體系圖

　　4、執(zhí)行嚴格的預(yù)算控制

　　香江集團針對不同的預(yù)算指標(biāo)，規(guī)定了不同的控制方式，并且嚴格執(zhí)行。例如，對地產(chǎn)項目公司的管理費用采用重點項目單獨控制、其他項目組控制的方式。即對于額度大、可控性強的項目要求單項不能超過預(yù)算，同時要求管理費用總額不能超過預(yù)算額度例如，地產(chǎn)項目公司的管理費用雖然每個明細項目都設(shè)置的預(yù)算考核指標(biāo)，但是只有其中的“公關(guān)/招待費”等少數(shù)指標(biāo)要求不能超過預(yù)算，同時管理費用總額不能超過預(yù)算額度，而其它明細項目的預(yù)算額度只作為參照分析，而不強制控制。

　　5、預(yù)算調(diào)整必須嚴格流程化

　　為了預(yù)算管理的嚴肅性，香江集團規(guī)定，所有收支都必須有預(yù)算前提。如果發(fā)生預(yù)算外的項目，必須經(jīng)過部門領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)以及預(yù)算管理委員會的集團審批之后，才能執(zhí)行。

　　雖然，這種嚴格流程的方式在香江集團一開始推行的時候，確實造成管理者工作量的增加，但是集團管理層下定決心，通過這種嚴格流程的管理，使得各下屬單位嚴格對待預(yù)算制度，保證預(yù)算申報數(shù)據(jù)嚴謹性，同時進一步細化預(yù)算內(nèi)容，為2006年預(yù)算制定打下堅實的基礎(chǔ)。

　　　　　　　　　　　　香江集團預(yù)算調(diào)整管理流程圖

　　6、重大指標(biāo)的預(yù)警機制

　　對于一個下屬機構(gòu)眾多的集團企業(yè)，實時監(jiān)控每個企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題。因此，以財務(wù)管理部張永清經(jīng)理為首的預(yù)算小組，針對不同企業(yè)的情況和集團管理目標(biāo)要求，設(shè)計出不同預(yù)算考核指標(biāo)的預(yù)警條件，以及發(fā)送途徑。例如，地產(chǎn)項目公司的工程造價一旦超出當(dāng)年預(yù)算額度的百分之五，系統(tǒng)就自動通過郵件和手機短信的方式通知項目經(jīng)理和項目總監(jiān)，以便進行及時調(diào)整。

　　　　　　　　　　　　香江集團預(yù)算控制方案圖

　　六、應(yīng)用效益

　　“通過使用用友ERP-NC全面預(yù)算管理解決方案，使得集團預(yù)算管理從人為控制、手工管理變成計算機系統(tǒng)自動監(jiān)控，從而避免了人的主觀干預(yù)和業(yè)務(wù)行為的隨意性，業(yè)務(wù)管理內(nèi)容明細化、量化，特別是預(yù)警功能。。。使得集團領(lǐng)導(dǎo)真正掌控企業(yè)！”

　　——香江集團 財務(wù)總部 財務(wù)管理部經(jīng)理 張永清

　　1、快速、準確完成預(yù)算編制與匯總

　　用友ERP預(yù)算管理系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化應(yīng)用，使得香江集團分布全國各地的機構(gòu)能夠同一時間報送各自的預(yù)算報表，不受時間和地域的限制。另外，系統(tǒng)提供預(yù)算編制導(dǎo)航、自動匯總計算和檢查糾錯的功能，使集團及二級公司匯總各自管轄范圍內(nèi)的預(yù)算指標(biāo)和執(zhí)行情況時快捷和準確，大大降低了相關(guān)人員的工作強度，提高了工作成果的質(zhì)量。

　　2、實現(xiàn)實時預(yù)算控制

　　用友ERP預(yù)算管理系統(tǒng)可以在財務(wù)和項目人員錄入業(yè)務(wù)單據(jù)和憑證時，就自動檢測預(yù)算額度，按照設(shè)置的預(yù)算控制方式處理業(yè)務(wù)，從而使得業(yè)務(wù)的運營處于集團管理層的預(yù)想范圍以內(nèi)，降低了經(jīng)營風(fēng)險，強化了管理制度的貫徹執(zhí)行。

　　3、規(guī)范預(yù)算調(diào)整流程

　　基于工作流平臺的用友ERP預(yù)算管理系統(tǒng)不但具有預(yù)算調(diào)整多級、跨單位審批功能，還提供了在系統(tǒng)門戶上的推式提醒和自動鏈接功能。讓管理者非常方便地查看預(yù)算調(diào)整的申請并進行審批、簽署審批意見，實現(xiàn)了預(yù)算調(diào)整流程的規(guī)范。

　　4、重大指標(biāo)的預(yù)警

　　用友ERP全面預(yù)算管理系統(tǒng)提供的預(yù)警平臺，可以設(shè)置由預(yù)警內(nèi)容、預(yù)警條件、通知對象和通知形式構(gòu)成的預(yù)警機制。改變了手工模式下，主動尋找和偶然性捕獲異�，F(xiàn)象的工作方式，讓香江集團的管理者無需擔(dān)心業(yè)務(wù)的發(fā)展而導(dǎo)致顧此失彼，同樣也降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

　　七、專家點評

　　郝志峰，華南理工大學(xué)理學(xué)院院長、電子商務(wù)學(xué)院副院長、計算機研究院副院長、應(yīng)用數(shù)學(xué)系主任、教授�，F(xiàn)為教育部數(shù)學(xué)與統(tǒng)計學(xué)課程指導(dǎo)委員會委員、美國數(shù)學(xué)會會員、中國決策科學(xué)研究會理事、廣東省數(shù)學(xué)模型專業(yè)委員會秘書長。

　　隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)遇到了前所未有的發(fā)展機遇，同時也給房地產(chǎn)行業(yè)的管理提出了挑戰(zhàn)：如何有效控制經(jīng)營成本的前提下保證各個項目保質(zhì)按時完成，在為客戶創(chuàng)造價值的同時，支持企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)？

　　香江集團將信息技術(shù)與管理有機融合，構(gòu)建了財務(wù)集中核算和以項目預(yù)算為核心的全面預(yù)算實時控制模式，這種模式的建立為整個集團的實時反映企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果、對項目進行實時監(jiān)控、以及提升企業(yè)競爭能力提供支持。

　　具體講：

　　在核算上，實現(xiàn)了整個集團數(shù)據(jù)集中管理，實時、動態(tài)、準確地反映企業(yè)集團財務(wù)狀況和經(jīng)營成果；

　　在控制上，各個分子公司財務(wù)人員和項目人員利用精細的全面預(yù)算，對包括項目過程在內(nèi)的所有經(jīng)營活動進行實時控制，有效地降低成本；

　　在考核上，集團管理層可以隨時掌握預(yù)算計劃的執(zhí)行情況和變更情況，為全面考核下屬企業(yè)的經(jīng)營成果和工作業(yè)績提供的客觀依據(jù)。