諾亞舟咨詢 閆旭根 玉柴全面預(yù)算項目組

　　全面預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施、管理控制、資源配置、決策支持的重要工具已經(jīng)成為國內(nèi)企業(yè)的共識。但是，很多企業(yè)雖然建立了全面預(yù)算管理的制度，在體系建設(shè)和執(zhí)行方面卻存在著很多問題，大大影響了全面預(yù)算管理的效果。由此可見，好刀還需要善用，才能發(fā)揮出它的威力。廣西玉柴股份有限公司給我們提供了一個很好的案例。

　　廣西玉柴機器股份有限公司是玉柴集團的核心企業(yè)，在業(yè)內(nèi)通常簡稱為“玉柴股份”。經(jīng)過五十多年的發(fā)展和積淀，玉柴股份取得了引人矚目的發(fā)展，成為我國產(chǎn)量最大的發(fā)動機制造企業(yè)。特別是近幾年，玉柴股份的年均增長率超過了30%，創(chuàng)造了全行業(yè)獨樹一幟的“玉柴現(xiàn)象”。

　　　　　　　　　　　　　　圖1 全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系  

　　優(yōu)秀的企業(yè)總是居安思危、不斷進(jìn)取、不斷創(chuàng)新。玉柴股份在其成長過程中，通過管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新，創(chuàng)造了一系列的輝煌成就。為了在企業(yè)內(nèi)部深入貫徹實施全面預(yù)算管理，推進(jìn)企業(yè)管理創(chuàng)新，玉柴股份邀請諾亞舟咨詢?yōu)槠淞可矶ㄖ屏巳�面預(yù)算管理方案。通過對玉柴股份的全方位診斷，諾亞舟咨詢玉柴項目組和玉柴股份管理人員共同提出了全面預(yù)算改善與實施的整體規(guī)劃，結(jié)合玉柴現(xiàn)狀，找準(zhǔn)了解決預(yù)算管理問題的突破口，提出了“以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，與業(yè)務(wù)相結(jié)合，各部門齊參與，預(yù)算部總其成”的全面預(yù)算項目推進(jìn)思路。玉柴股份全面預(yù)算解決方案是在全面預(yù)算管理思想指導(dǎo)下，充分借鑒了國內(nèi)外領(lǐng)先行業(yè)預(yù)算管理的最佳實踐，并結(jié)合玉柴企業(yè)的內(nèi)部管理環(huán)境和業(yè)務(wù)特點擬定的。

　　全面體檢，重點把脈

　　玉柴股份經(jīng)過五十多年的經(jīng)營發(fā)展與積淀，積聚了一大批專業(yè)人才，形成了獨特的管理優(yōu)勢：首先，玉柴股份扎實的管理基礎(chǔ)與先進(jìn)的管理實踐，為全面預(yù)算工作提供了一個良好的基礎(chǔ)；其次，上線五年之久的SAP系統(tǒng)，提供了一個較好的管理信息系統(tǒng)環(huán)境，形成了大量有價值的數(shù)據(jù)積累；再次，玉柴內(nèi)部各級管理人員和操作人員具有強大的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力；同時，公司領(lǐng)導(dǎo)層具有實行“精細(xì)化”管理的堅定決心。

　　玉柴股份是典型的離散制造業(yè)，核心產(chǎn)品是柴油發(fā)動機。玉柴股份的產(chǎn)品系列和種類較多，包括14個產(chǎn)品系列、2850余種產(chǎn)品；生產(chǎn)過程比較復(fù)雜，主要包括研發(fā)、試制、鑄造、機加工、裝配等環(huán)節(jié)；銷售體系復(fù)雜，對大客戶具有較高的依賴性，并存在大量的中、小規(guī)�？蛻�；成本計算過程復(fù)雜，成本管理與控制難度大。

　　每一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都有其具體的特點，例如，從產(chǎn)品分類的角度，既可以按照發(fā)動機的功率大小分為輕機、中機、重機，也可以按照排放標(biāo)準(zhǔn)分為歐0到歐IV，還可以按照板塊分為乘用車、貨車、客車、工程機、農(nóng)機、船電等六大板塊。不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了不同管理思路與關(guān)注重點，只有深入了解了企業(yè)內(nèi)部的管理需求，才能把預(yù)算與企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和管理需求有機結(jié)合起來。只有對企業(yè)的特點準(zhǔn)確把握了，才能對癥下藥。

　　諾亞舟咨詢玉柴項目組針對玉柴股份的行業(yè)特點、業(yè)務(wù)模式、運作過程和領(lǐng)導(dǎo)層的管理思路等開展了詳細(xì)的調(diào)研，并對企業(yè)管理的優(yōu)劣勢、預(yù)算管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了深入的分析，找出了問題的癥結(jié)所在，明確了預(yù)算管理進(jìn)一步改善的思路與重點。

　　針對玉柴股份預(yù)算管理過程中存在的問題，項目組幫助玉柴股份從機構(gòu)、目標(biāo)、體系、制度、工具等各個方面入手，建立了符合企業(yè)業(yè)務(wù)特點的“全面預(yù)算管理方案”。

　　對癥下藥，務(wù)求實效

　　1、轉(zhuǎn)變觀念，端正認(rèn)識

　　全面預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。玉柴管理層對這一點有著深刻的認(rèn)識。晏平董事長指出：“預(yù)算在企業(yè)管理中是一個非常核心的環(huán)節(jié)，大家必須轉(zhuǎn)變觀念，積極消除認(rèn)識上的誤區(qū)，樹立正確、科學(xué)的全面預(yù)算管理理念，正確認(rèn)識預(yù)算管理在企業(yè)管理中職能。事實上我們的困難不在對預(yù)算的了解程度和對預(yù)算知識掌握多少，而是來自現(xiàn)代管理理念和傳統(tǒng)管理理念的碰撞。推行全面預(yù)算管理是一場革命。”

　　高屋建瓴的管理思想是決定全面預(yù)算發(fā)展方向和最終效果的首要因素。在這一管理思想的指導(dǎo)下，玉柴股份將全面預(yù)算管理的職能定位為以下幾個方面：

　　通過全面預(yù)算管理平臺，實現(xiàn)企業(yè)中長期規(guī)劃與短期計劃有機結(jié)合，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理；

　　統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營活動，促進(jìn)資源優(yōu)化配置，提高資源利用效率；

　　加強公司內(nèi)部信息溝通，使各部門的目標(biāo)和活動協(xié)調(diào)一致；

　　引導(dǎo)員工行為取向，為企業(yè)績效評價提供支持；

　　不斷挖掘企業(yè)增收節(jié)支潛力，為企業(yè)實施目標(biāo)管理樹立標(biāo)桿；

　　促使管理層扎實做好經(jīng)營計劃、基礎(chǔ)管理工作，增強企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險管理能力。

　　2、設(shè)置專門的預(yù)算管理機構(gòu)

　　2007年10月，在項目組建議下，玉柴股份構(gòu)建了由預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理部、預(yù)算責(zé)任單位組成的預(yù)算管理組織體系，明確了每個組織的責(zé)任與權(quán)利，從而使全面預(yù)算管理工作在相應(yīng)的組織體系下有序、高效運行，也大大增強了企業(yè)內(nèi)部各級管理人員對全面預(yù)算管理重視程度。

　　3、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向確定預(yù)算目標(biāo)

　　企業(yè)全面預(yù)算管理是對未來的一種管理，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的整體行動規(guī)劃，是公司戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵工具。企業(yè)的年度全面預(yù)算目標(biāo)實際上是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在各年的落實和體現(xiàn)。

　　要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的有效對接，必須明確兩個問題：其一，企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的；其二，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的關(guān)系必須是清晰的。

　　2007年9月14日，晏平董事長在全面預(yù)算項目啟動會上說，“近年我們進(jìn)行了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的大規(guī)模論證，重新確定了玉柴股份的發(fā)展戰(zhàn)略，今后預(yù)算目標(biāo)的確定一定要以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，兩者必須相互促進(jìn)、修正。”

　　4、合理構(gòu)建全面預(yù)算管理體系

　　全面預(yù)算是對企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)、資金、人才、信息進(jìn)行高度整合的過程。結(jié)合玉柴股份的業(yè)務(wù)內(nèi)容、管理特點與現(xiàn)狀，深入分析業(yè)務(wù)流程、充分考慮管理需求，本著“建立體系、全員參與、奠定基礎(chǔ)、清理數(shù)據(jù)、結(jié)合業(yè)務(wù)、支撐管理”的思想，合理構(gòu)建全面預(yù)算管理體系。

　　　　　　　　　　　　　　　圖2 構(gòu)建全面預(yù)算管理模型的八大要點

　　1)以銷售為龍頭，以業(yè)務(wù)為主干，以預(yù)算產(chǎn)品為載體，合理構(gòu)建全面預(yù)算模型。

　　2)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、充分考慮績效考核的需求，合理設(shè)計預(yù)算指標(biāo)。在玉柴股份全面預(yù)算管理體系中，將預(yù)算指標(biāo)體系分為一級指標(biāo)、二級指標(biāo)、三級指標(biāo)三個層面。一級指標(biāo)反映了公司全面預(yù)算管理體系關(guān)注的重大經(jīng)營成果，主要適用于公司總經(jīng)理班子；二級指標(biāo)是一級指標(biāo)的細(xì)化和補充，并體現(xiàn)“線領(lǐng)導(dǎo)”分管業(yè)務(wù)的特點，主要適用于公司高層各線領(lǐng)導(dǎo)；三級指標(biāo)是二級指標(biāo)的細(xì)化和補充，并體現(xiàn)各預(yù)算責(zé)任單位的業(yè)務(wù)特點，主要適用于公司各預(yù)算責(zé)任單位。

　　3)結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特點，從滿足企業(yè)管理需求的角度科學(xué)設(shè)計預(yù)算維度。例如，“銷售收入”的預(yù)算維度包括：

　　區(qū)域維度：國內(nèi)、海外；

　　機型維度；

　　板塊維度：乘用車、貨車、客車、工程機、農(nóng)機、船電；

　　排放維度：歐Ⅰ、歐Ⅱ、歐Ⅲ、歐Ⅳ；

　　客戶維度：主要客戶；

　　系列維度：產(chǎn)品系列；

　　4)正確處理財務(wù)會計與管理會計的關(guān)系，使企業(yè)會計信息系統(tǒng)與全面預(yù)算管理協(xié)調(diào)一致。財務(wù)會計的核心目標(biāo)是滿足對外披露的需要，管理會計主要是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理的需要。兩者的目的不同，對于企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息的處理方式也存在著明顯的差異。在初次進(jìn)行全面預(yù)算的企業(yè)，往往會面對預(yù)算基礎(chǔ)信息不足的問題，或者企業(yè)會計信息系統(tǒng)所提供的信息不能滿足全面預(yù)算管理的需要。這時，預(yù)算管理人員就應(yīng)當(dāng)用管理會計的思路與方法去修正該信息，必要時甚至可以根據(jù)全面預(yù)算管理的需要，對現(xiàn)有的會計核算體系進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整或改進(jìn)。

　　5、健全預(yù)算管理制度、優(yōu)化流程

　　預(yù)算管理制度是玉柴股份全面預(yù)算管理行為必須遵守的規(guī)范，是玉柴股份實行預(yù)算管理的法律保障。建立健全預(yù)算管理制度，主要包括以下幾個方面：

　　1)建立科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)制定與分解程序，合理確定預(yù)算目標(biāo)。

　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過科學(xué)、合理的程序確定預(yù)算目標(biāo)，要盡量避免預(yù)算目標(biāo)過高或過低，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)的控制和導(dǎo)向性無法發(fā)揮作用。首先，預(yù)算目標(biāo)的制定應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，使預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)；其次，預(yù)算目標(biāo)的制定應(yīng)當(dāng)實事求是，使預(yù)算目標(biāo)符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際情況，不能過高或過低；再次，預(yù)算目標(biāo)的制定遵行系統(tǒng)性原則，預(yù)算目標(biāo)要成為體系，使各責(zé)任單位的目標(biāo)要相互協(xié)調(diào)，形成有機整體。

　　　　　　　　　　　　　圖3 預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系

　　2)合理選擇預(yù)算編制方法，完善預(yù)算編制、評審流程。

　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點，合理確定采用“以產(chǎn)定銷”或“以銷定產(chǎn)”的模式進(jìn)行預(yù)算的編制。就玉柴股份而言，訂單是企業(yè)銷售預(yù)算的起點，也是組織生產(chǎn)的依據(jù)。以銷定產(chǎn)是玉柴股份預(yù)算編制的核心原則。此外，為保持銷售與生產(chǎn)在預(yù)算體系中貫通，我們通過產(chǎn)品設(shè)置了平衡校驗機制，確保銷售與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的無縫銜接，使得全公司的業(yè)務(wù)預(yù)算能夠以產(chǎn)品為主線，一條龍貫穿到底。

　　逐項分析“預(yù)算項目”的性質(zhì)和特點，合理選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法，如零基預(yù)算法、增量預(yù)算法等。對于不同的部門費用，公司按照其費用特點和驅(qū)動因素，給出了不同的預(yù)算編制指導(dǎo)意見，使得費用預(yù)算編制更加有章可循，有規(guī)可依。這一措施，大大減少了費用預(yù)算編制過程中“下級帽子加三尺，上級攔腰砍一刀”的博弈，有效提高了工作效率和預(yù)算的準(zhǔn)確度。

　　玉柴股份采取了“下達(dá)目標(biāo)、編制上報、匯總平衡、審議批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行”的預(yù)算編制流程，通過上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的雙向交互式工作方式，使得上情下達(dá)，下情上達(dá)，有效實現(xiàn)了預(yù)算編制過程的信息溝通。在玉柴的審批流程中，各級管理部門對于分管事項相關(guān)預(yù)算的審核是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這一工作模式使得廣大業(yè)務(wù)部門深入地參與了全面預(yù)算編制工作，也使各職能部門對于分管預(yù)算事項的總量管控發(fā)揮了積極的作用。

　　3)建立完善的預(yù)算監(jiān)控體系，確保預(yù)算執(zhí)行與控制職能嚴(yán)格履行

　　玉柴股份明確要求，預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，各預(yù)算責(zé)任單位就必須認(rèn)真組織實施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位。此外，還要建立事前審批與預(yù)警機制，加強事中適時監(jiān)控，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行與控制體系，使預(yù)算成為組織、協(xié)調(diào)各項生產(chǎn)、經(jīng)營活動的基本依據(jù)。

　　企業(yè)預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，一般不予調(diào)整。但是當(dāng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時，應(yīng)當(dāng)通過一定的預(yù)算調(diào)整制度、流程，對公司預(yù)算進(jìn)行必要調(diào)整，以保證預(yù)算目標(biāo)的合理性和可執(zhí)行性。

　　4)建立預(yù)算報告分析制度，形成有效的預(yù)算報告分析體系

　　玉柴股份建立了多層級預(yù)算管理跟蹤報告制度，包括臨時報告與定期報告兩種形式。定期報告包括月報、季報、年報。各歸口管理部門對歸口預(yù)算項目進(jìn)行定期跟蹤分析、控制，預(yù)算管理部及預(yù)算管理委員會定期組織相關(guān)單位檢查預(yù)算執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題，提出整改措施和建議。

　　對于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的異常情況，預(yù)算責(zé)任單位以臨時報告的方式及時上報預(yù)算管理部以及預(yù)算管理委員會，并提出對策。

　　5)建立科學(xué)、合理的績效評價體系，強化預(yù)算考評力度

　　玉柴股份在強化預(yù)算約束力的前提下，建立和完善科學(xué)的績效評價體系�？冃гu價體系包括考評指標(biāo)，預(yù)評組織、考評人員，考評周期，考評結(jié)果應(yīng)用等內(nèi)容�？冃Э己斯ぷ骶唧w由預(yù)算管理部牽頭，會同戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、生產(chǎn)部等部門組織實施，預(yù)算管理委員會評定、審議。

　　6、合理選擇預(yù)算工具

　　隨著知識經(jīng)濟和信息技術(shù)快速發(fā)展，先進(jìn)的全面預(yù)算管理理念和IT技術(shù)加速融合，為企業(yè)提升全面預(yù)算管理能力的提供了更為廣闊的空間。構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)信息環(huán)境下全面預(yù)算管理體系，是玉柴股份推進(jìn)全面預(yù)算管理的首選模式，也是玉柴股份提高經(jīng)營管理水平的利器。

　　預(yù)算管理信息系統(tǒng)是以建立預(yù)算數(shù)據(jù)庫為手段，對企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)（如OA，SAP等）進(jìn)行有效整合，實現(xiàn)信息共享或數(shù)據(jù)集成，使全面預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)遍布到玉柴股份的每個角落。這樣，全面預(yù)算管理主線上的各個信息子系統(tǒng)或終端用戶不再是信息孤島，從而真正做到全面預(yù)算管理的“全員、全過程、全方位”。