摘要：影響企業(yè)經營的環(huán)境因素非常多,并且每一個企業(yè)隨著事業(yè)經營的范圍與型態(tài)不同,各種環(huán)境因素,帶來的沖擊層面也不一樣,因此外部環(huán)境分析首先要明確地指出那些環(huán)境因素,會對公司的業(yè)績產生怎樣影響;并不斷地注意這些因素在未來會產生那些變化,針對這些變化所帶來的機會及威脅,企業(yè)應如何提出應對策略。有了這些分析企業(yè)才能夠科學合理的進行預算的制訂,從而有效和明智的分配資源,達到規(guī)避風險,捕捉機會,給利益相關者創(chuàng)造價值的目的。

　　英格拉姆、奧爾布賴特、希爾(2001)認為傳統(tǒng)的管理會計系統(tǒng)因為不能滿足決策者的信息需要而經常受到批評。這些批評在很大程度上是由于迅速變化的商業(yè)環(huán)境。日益增大的國外競爭與商業(yè)復雜性削弱了許多公司管理會計系統(tǒng)支持商業(yè)決策的能力。因此有必要研究企業(yè)所處的動態(tài)環(huán)境對企業(yè)預算體系的影響。

　　一、環(huán)境的定義和分類

　　羅賓斯、德森佐(2003)把外部環(huán)境定義為對組織績效起著潛在影響的外部機構或力量,分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。一般環(huán)境包括那些對組織有潛在影響,但其相互關系尚不清晰的力量。這些力量主要有:經濟、政治、社會、文化、人口、全球和技術因素。具體環(huán)境包括那些對管理者的決策和行動產生直接影響并與實現組織目標直接相關的要素。包括:供應商、顧客、競爭者、政府機構和公眾壓力集團。一般環(huán)境和具體環(huán)境的劃分并不是絕對的,一個具體環(huán)境因素經過一段時間會轉變成一般環(huán)境因素,反之亦然。

　　羅賓斯、德森佐(2003)還定義了組織環(huán)境的不確定性,他們認為環(huán)境的不確定性由組織環(huán)境的變化程度和復雜程度兩個維度決定。變化程度是指如果組織環(huán)境的構成要素經常變動,則是動態(tài)環(huán)境;如果變化較小,則是穩(wěn)態(tài)環(huán)境。復雜程度是指組織環(huán)境中的要素數量以及組織所擁有的與這些要素相關的知識廣度。

　　但在預算中的環(huán)境一般用主觀感知的環(huán)境來進行量表的衡量。Downey等(1975)的研究表明,管理者所知覺的外部環(huán)境與實際的外部環(huán)境并不是高度相關的。面臨同樣的外部環(huán)境,有的管理者可能認為環(huán)境復雜而且不可預測,而有些管理者卻認為環(huán)境的可預測性很高。管理者是根據他所知覺的環(huán)境(perceived environmental uncertainty)來進行相關的決策。在行為會計研究領域中,大多都以知覺環(huán)境不確定性作為環(huán)境不確定性的替代變量。主要是因為組織因應環(huán)境所采取的行動與知覺環(huán)境不確定性的一致性較高,而與客觀環(huán)境間的一致性較弱。Govindarajan (1984,1986)在進行相關的研究時也認為環(huán)境不確定性指管理者對組織所處外在環(huán)境的知覺而非客觀的衡量。

　　二、預算體系

　　阿特金森等(2003)認為預算是對能夠揭示一個財務計劃是否達到了組織目標的資金流入和流出的定量表述。而且預算還起著計劃和控制的作用,并且是管理會計系統(tǒng)中設計和操作部分的中心環(huán)節(jié)。

　　霍普、弗雷澤(2003)則認為預算是一個用財務術語來描述的計劃,是控制績效的基礎,也是一種對資源的分配、一項花費的特權,以及對財務結果的一項承諾。

　　享格瑞、達塔、福斯特(2004)認為預算是計劃與控制中最常用的工具。預算鞭策管理人員向前看,把戰(zhàn)略轉化為計劃,在組織中進行協同與溝通,并提供一個業(yè)績評價的標準。在報告期末,管理人員把實際結果與計劃的業(yè)績相比較。管理人員的任務是查明實際與計劃產生差異的原因,并把這些差異所提供的信息作為反饋以用于日后的學習和改進。管理人員也使用非財務差異,如次品率和顧客滿意度,來進行控制并評價不同部門、分部和經理的業(yè)績。

　　從上述的描述可以發(fā)現企業(yè)的預算與企業(yè)的戰(zhàn)略息息相關,預算是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的一種工具。而企業(yè)在分析戰(zhàn)略和在執(zhí)行預算的過程中必須思考企業(yè)所處的環(huán)境,這樣才能使預算能有效的指導企業(yè)資源的分配和作為績效考評的主要依據。

　　三、環(huán)境與預算的關系

　　外部環(huán)境、工作或工作者本身是影響組織未來績效的三個重要的不確定性來源。由于近年來經濟、法律與文化等環(huán)境等的波動程度與復雜程度不斷提高,這使企業(yè)各個層級的員工知覺外部環(huán)境不確定性程度在提高,因而組織的管理人員會日益重視和加強對外部不確定環(huán)境相關信息的收集和整理,并提高管理者分析和運用信息的能力。而且一線的員工相比較上司而言對外部的環(huán)境有更多的和更具體的信息,因此有必要通過預算體系,使上司和部屬能夠對外部環(huán)境信息進行充分的溝通。Thompson(1967)認為環(huán)境不確定性是組織中的主要問題之一,是解釋組織內部狀態(tài)及其績效表現的重要影響變量。面對動態(tài)復雜多變的外部環(huán)境,有必要研究環(huán)境不確定性、預算和績效之間的關系。

　　Gordon 和Miller(1976)認為管理會計信息系統(tǒng)的設計必須與其環(huán)境相配合。(1)當環(huán)境越來越有動態(tài)性時,有效的會計信息系統(tǒng)應該具有以下的特征:提供競爭對手、消費者偏好和人口變遷等非財務信息以支持決策;增加信息提供的頻率;充分提供預測的前瞻性信息,有助于在情況惡化前通知決策者;費用分攤更穩(wěn)健和保守。(2)當環(huán)境趨于異質化時,有效的會計信息系統(tǒng)應該具有以下的特征:企業(yè)各部門所面臨的經營環(huán)境不同,應分別為其設計不同的會計信息系統(tǒng);會計信息系統(tǒng)應分別按成本、利潤及投資中心等方式匯總,并能評估相關工作人員的績效。(3)當環(huán)境趨于敵意性時,有效的會計信息系統(tǒng)應該具有以下的特征:增加報告次數;提供大量非財務信息;使用較復雜的成本會計與控制系統(tǒng)。預算是使用較頻繁和較重要的管理會計信息系統(tǒng)之一,預算體系和制度也要考慮環(huán)境不確定性的影響。

　　表1 新商業(yè)環(huán)境中的變革

　　企業(yè)進行預算時,都會對未來預測出一個較為明確的遠景,再通過財務分析的技術來制定預算。要使用這種預算制定模式,通常要確認一個未來最有可能發(fā)生的情境,然后根據該情境,制訂出可行的預算規(guī)劃。但是這一規(guī)劃方式,適合穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境。當外在環(huán)境變的高度不確定時,這一預算規(guī)劃將變得不適用。(魏彰志,2002)

　　英格拉姆、奧爾布賴特、希爾(2001)認為商業(yè)環(huán)境的變化對管理會計和預算帶來了如表1所示的變化。

　　這些領域的變化對預算提出了更高的要求。在不可預測的、斷斷續(xù)續(xù)的變化的情況下,品牌、顧客忠誠度和有效的管理團隊等知識資本已成為企業(yè)最關鍵的價值驅動因素,由于產品和戰(zhàn)略的生命周期的縮短,企業(yè)需要不斷的革新、壓縮成本、快速響應多變顧客的需要。(霍普、弗雷澤,2005)這些給預算帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

　　企業(yè)所處環(huán)境的變化,在給企業(yè)帶來沖擊的同時,也給企業(yè)帶來了機會,有些沖擊是系統(tǒng)性風險,給所有企業(yè)都會帶來影響,這種系統(tǒng)性風險是企業(yè)沒有能力控制或左右的,對于這種系統(tǒng)性風險企業(yè)只能“與其改變環(huán)境,不如適應環(huán)境”。成功經營的企業(yè),都能根據環(huán)境的變動,把握其趨勢,順勢而為,無論經濟景氣或不景氣,環(huán)境總是在不斷的變化,在給企業(yè)帶來威脅的同時,也在不斷的創(chuàng)造機會。影響企業(yè)經營的環(huán)境因素非常多,并且每一個企業(yè)隨著事業(yè)經營的范圍與型態(tài)不同,各種環(huán)境因素,帶來的沖擊層面也不一樣,因此外部環(huán)境分析首先要明確地指出那些環(huán)境因素,會對公司的業(yè)績產生怎樣影響;并不斷地注意這些因素在未來會產生那些變化,針對這些變化所帶來的機會及威脅,企業(yè)應如何提出應對策略。有了這些分析企業(yè)才能夠科學合理的進行預算的制訂,從而有效和明智的分配資源,達到規(guī)避風險,捕捉機會,給利益相關者創(chuàng)造價值的目的。