論文摘要：傳統(tǒng)的全面預(yù)算與戰(zhàn)略管理相脫節(jié)，已經(jīng)不能夠適應(yīng)當(dāng)今市場競爭激烈，并且現(xiàn)今企業(yè)高度重視戰(zhàn)略管理的環(huán)境。本文從講述將戰(zhàn)略引入全面預(yù)算管理的進步之處入手，從企業(yè)構(gòu)建組織流程化再造，以及以平衡積分卡為依據(jù)，探討如何建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理。

　　一、全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略

　�。ㄒ唬┤�面預(yù)算管理的含義

　　全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務(wù)計劃。它以銷售預(yù)測為起點，進而對生產(chǎn)成本及現(xiàn)金收支等各個方面進行預(yù)測，并在這些預(yù)測的基礎(chǔ)上，編制出一套預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計損益表等預(yù)計財務(wù)報表及其附表，以反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。它將企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流整合成為符合企業(yè)獲取最大利潤的經(jīng)營指標體系。因此，從誕生到被廣泛采用，全面預(yù)算管理本質(zhì)上都是一種為實現(xiàn)企業(yè)目標而采用的企業(yè)管理方法和工具。

　　（二）企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)管理的作用

　　美國學(xué)者桑恩和豪斯歷時7年對6個不同行業(yè)的18對大中型企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略管理的情況進行考察。經(jīng)考察發(fā)現(xiàn)：運用了正式戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)在投資收益率、股權(quán)資本收益率和每股收益等財務(wù)指標上都明顯好于沒有正式戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)。同時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)采用正式戰(zhàn)略規(guī)劃以后，其經(jīng)濟效益比沒有戰(zhàn)略規(guī)劃年份的效益有較大幅度的改善，可見企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)管理的重要作用。在我國企業(yè)實行戰(zhàn)略管理同樣有很重要的作用，具體表現(xiàn)在如下四方面：第一，戰(zhàn)略管理應(yīng)用對企業(yè)適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟體制、加快走向市場有重要作用；第二，戰(zhàn)略管理對企業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整、形成企業(yè)合理格局有重要作用；第三，戰(zhàn)略管理是加快提高企業(yè)國際競爭力的需要；第四，戰(zhàn)略管理也是適應(yīng)全球性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、加快培育我國企業(yè)比較優(yōu)勢的需要。

　�。ㄈ�）全面預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用

　　全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用有：第一，加強企業(yè)日常活動與戰(zhàn)略的聯(lián)系；第二，強調(diào)整體業(yè)績，增強預(yù)算系統(tǒng)處理跨部門事項的能力；第三，優(yōu)化企業(yè)資源配置；第四，增強基層管理者和員工的參與度�？梢姡瑧�(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算在企業(yè)推行戰(zhàn)略管理，提高競爭優(yōu)勢方面，都有不可忽視的作用。

　　二、傳統(tǒng)全面預(yù)算管理的不足之處

　　它以長期銷售預(yù)測或目標利潤為依據(jù)，編制資本支出預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算，經(jīng)營預(yù)算以銷售預(yù)算為起點，按以銷定產(chǎn)原則編制，再根據(jù)資本支出預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算編制財務(wù)預(yù)算。傳統(tǒng)全面預(yù)算忽視了戰(zhàn)略的存在，它假定企業(yè)未來繼續(xù)生產(chǎn)原有產(chǎn)品并且未來產(chǎn)品的銷售是可預(yù)測的，以銷售預(yù)測或目標利潤為依據(jù)，編制資本支出預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。這顯然是以企業(yè)外部環(huán)境相對平穩(wěn)，市場競爭不很激烈，企業(yè)單純以實現(xiàn)利潤最大化為目標的前提下。在現(xiàn)今企業(yè)高度重視競爭優(yōu)勢的形式下，這種前提假設(shè)失去存在的基礎(chǔ)。

　　三、將戰(zhàn)略引入全面預(yù)算管理的進步之處

　　首先，戰(zhàn)略預(yù)算的引入改變傳統(tǒng)預(yù)算的原有定位，預(yù)算不再僅僅是一個管理控制系統(tǒng)，而被重新定位成一個戰(zhàn)略實施系統(tǒng)，本質(zhì)是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而配置企業(yè)資源的一種管理活動。

　　其次，在預(yù)算內(nèi)容上，戰(zhàn)略預(yù)算使預(yù)算內(nèi)容更加豐富和全面。戰(zhàn)略預(yù)算可以擴充到包含財務(wù)、市場、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與成長四個方面的內(nèi)容。

　　最后，從預(yù)算的編制程序來看，預(yù)算編制以戰(zhàn)略預(yù)算為起點，先考慮戰(zhàn)略預(yù)算，再考慮運營預(yù)算，改進了傳統(tǒng)預(yù)算的編制程序，保證戰(zhàn)略在預(yù)算編制過程中得以優(yōu)先考慮。

　　四、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建

　�。ㄒ唬�戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理的關(guān)系

　　戰(zhàn)略管理是全面預(yù)算管理的起點及導(dǎo)向。企業(yè)戰(zhàn)略決定了全面預(yù)算管理的導(dǎo)向，要求企業(yè)在立足自身戰(zhàn)略及公司所處的發(fā)展周期和市場環(huán)境來選擇適合自己的預(yù)算管理模式。如創(chuàng)新期和成長期的企業(yè)一般選擇規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式，因為其一定時期內(nèi)的戰(zhàn)略為增加市場占有額及擴大公司規(guī)模；成熟期的企業(yè)宜選擇收益導(dǎo)向的預(yù)算管理模式，在相對有限的發(fā)展空間下通過降低成本等形式提高利潤。

　�。ǘ�）銜接戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理的方式

　　1.企業(yè)組織流程化再造

　　以“作業(yè)”或“流程”為中心的扁平式組織結(jié)構(gòu)，能夠適應(yīng)顧客的需求變化，對企業(yè)內(nèi)部價值鏈進行優(yōu)化，從而降低管理成本，提高管理效率。面對組織結(jié)構(gòu)的變化，預(yù)算管理體系也應(yīng)進行與其相適應(yīng)的變革，用一種面向流程、以作業(yè)為基本的預(yù)算執(zhí)行單位來構(gòu)建預(yù)算管理體系。

　　（1）作業(yè)分析與作業(yè)中心的建立

　　作業(yè)分析是通過對產(chǎn)出、作業(yè)、資源及其相互關(guān)系的識別和計量評價作業(yè)的有效性和增值性，據(jù)以重組流程和價值鏈，以提高作業(yè)效率和作業(yè)價值，降低成本。企業(yè)應(yīng)在作業(yè)分析的基礎(chǔ)上構(gòu)建作業(yè)中心。

　　（2）流程分析與流程中心的建立

　　流程是由企業(yè)相互關(guān)聯(lián)的多項作業(yè)構(gòu)成的一個從始至終的連續(xù)的過程。以價值鏈為工具，流程可分為三類：實現(xiàn)價值增值的核心流程、提高核心流程性能的增強流程、不直接為客戶創(chuàng)造價值，但為其他流程提供必要支持的支持流程。流程分析的任務(wù)是運用與流程相關(guān)的分析方法對流程作出定性和定量的評價，在此基礎(chǔ)上識別能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟利益的核心業(yè)務(wù)流程，按照經(jīng)優(yōu)化的核心流程組織業(yè)務(wù)工作，簡化合并非增值部分的流程，根據(jù)顧客需求來建立流程中心。

　　（3）預(yù)算管理組織的建立

　　為了使戰(zhàn)略目標能夠分解到各個作業(yè)中心與流程中心，解決戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為預(yù)算過程中先天性缺乏路徑問題，還應(yīng)設(shè)置預(yù)算管理組織，應(yīng)成立由公司董事會成員、主管財務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)組成的預(yù)算委員會，預(yù)算委員會應(yīng)按各作業(yè)中心與流程中心的職責(zé)進行預(yù)算指標的分解、匯總。在明確各中心目標和責(zé)任的同時，授予各中心相應(yīng)的權(quán)力，使權(quán)力和責(zé)任對等。

　　2.以平衡記分卡為依據(jù)

　　Kaplan和Norton（2008） 提出利用戰(zhàn)略地圖規(guī)劃戰(zhàn)略，利用平衡計分卡組織協(xié)同，利用預(yù)算規(guī)劃運營。

　　平衡記分卡圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部營運過程、學(xué)習(xí)與成長等四個角度入手。在財務(wù)角度，平衡記分卡保留財務(wù)方面的指標，一般涉及獲利能力，如經(jīng)營所得、回報率，或經(jīng)濟附加值等標準。顧客角度，要求經(jīng)理們把為顧客服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測評指標，這些指標應(yīng)能反映真正與顧客有關(guān)的各種因素，從顧客角度一般可選取市場占有率、顧客滿意度、顧客獲利能力等指標進行評價。內(nèi)部營運過程角度，主要選取創(chuàng)新能力、營運能力水平、售后服務(wù)水平等指標進行評價。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度，主要考慮企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善應(yīng)必須建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施。企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長過程包括人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序三方面，其中人員方面的評價指標主要有職工滿意程度、職工穩(wěn)定性及創(chuàng)新性等。

　　平衡記分卡的特點表現(xiàn)在非財務(wù)指標的引進、企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)績評價的結(jié)合、平衡理念的導(dǎo)入和管理信息資源的開發(fā)等方面，能夠把企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期的績效管理聯(lián)系起來，從而構(gòu)建起企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)。

　　戰(zhàn)略預(yù)算可遵循如下程序：戰(zhàn)略——具體目標（平衡記分卡指標）——啟動計劃（經(jīng)過平衡記分卡指標的衡量和篩選）——預(yù)算，一方面確保預(yù)算是在戰(zhàn)略指導(dǎo)下形成的，另一方面，較容易地確定企業(yè)應(yīng)當(dāng)啟動的戰(zhàn)略計劃，并使其以預(yù)算的形式得以落實。

　　將戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理相結(jié)合，已經(jīng)是未來全面預(yù)算管理發(fā)展的趨勢。本文從組織流程再造，以及平衡計分卡的應(yīng)用探討了將戰(zhàn)略引入預(yù)算管理的模式。為了確保戰(zhàn)略能夠與企業(yè)全面預(yù)算管理很好的結(jié)合，還需成立預(yù)算委員會，建立與預(yù)算良好匹配的組織結(jié)構(gòu)，賦予這些組織與預(yù)算執(zhí)行責(zé)任相對等的權(quán)力。確保戰(zhàn)略與全面預(yù)算的良好銜接。