當您看到這個題目，也許會感到驚訝，為什么要“打造高績效財務(wù)部門”？其實這并不奇怪。由于人們的思維定勢，一聽到財務(wù)部門，就自然聯(lián)想到“穿著長衫，帶著眼鏡，夾著算盤”的“賬房先生”。隨著現(xiàn)代金融市場和企業(yè)制度的發(fā)展，如今的財務(wù)部門早已不再是“賬房先生”了。財務(wù)部門已經(jīng)介入企業(yè)高層管理，成為企業(yè)未來的“建筑師”和價值創(chuàng)造者。我們有理由認為，企業(yè)財務(wù)部門的績效在相當大程度上影響著企業(yè)整體績效。
導(dǎo)言：企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于財務(wù)部門的競爭優(yōu)勢
獲取核心競爭力是21世紀企業(yè)取得成功的基本條件之一。面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)為了求得生存與發(fā)展，必須構(gòu)建自己的核心能力，獲取競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)形式多種多樣，這些不同形式的核心能力存在于人、組織、環(huán)境、資產(chǎn)或設(shè)備等不同的載體之中。為了使企業(yè)具有長久的競爭優(yōu)勢，必須不斷地保護和發(fā)展自己的核心競爭力，包括對現(xiàn)有競爭力的關(guān)注和對新的核心競爭力的培育。其中，財務(wù)管理能力是極其重要的。加強財務(wù)管理能力，以獨到的方式進行財務(wù)管理不僅是行之有效的，而且越來越成為企業(yè)創(chuàng)立競爭優(yōu)勢的主導(dǎo)力量。
相關(guān)研究顯示，全球五大經(jīng)濟強國的企業(yè)每年在其財務(wù)管理上的花費超過2000億美元。但是，如此高額的花費并不能使所有企業(yè)避免財務(wù)上的問題。解決問題的關(guān)鍵并不在于財務(wù)管理上資金投入的多少，而在于企業(yè)是否能發(fā)展自身核心競爭力，并以此保持高績效。而企業(yè)整體的高績效，很大程度上依賴于財務(wù)部門的高績效，財務(wù)部門的高績效則來源于出色的財務(wù)管理能力。
在商業(yè)領(lǐng)域，高績效意味著競爭優(yōu)勢。因此，有必要盡可能弄清楚產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的最重要因素，然后進一步努力去實現(xiàn)這些因素。樹立財務(wù)部門的“國際視野、戰(zhàn)略思維和市場意識”是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。財務(wù)部門必須建立起面向市場競爭的技能和態(tài)度，結(jié)合企業(yè)財務(wù)觀念的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)管理職能的再造。這種職能再造的核心是價值觀和企業(yè)文化的徹底更新，其集中表現(xiàn)就是由過去單純追求財務(wù)價值，變成崇尚并實踐平衡人的價值和核心能力。競爭壓力造就了世界頂尖的大企業(yè)，為了在競爭中獲勝，他們的財務(wù)部門也必須是世界頂尖的。
企業(yè)可以在諸如財務(wù)形象、資金籌措能力、資金結(jié)構(gòu)合理性、會計系統(tǒng)有效性、成本費用控制效率等各個方面提升企業(yè)財務(wù)部門的實力。這主要表現(xiàn)為五種核心財務(wù)能力：營造以價值為中心的財務(wù)文化、化戰(zhàn)略為行動、有效的財務(wù)運作、理財能力、風(fēng)險管理能力。高績效企業(yè)獲得成功離不開財務(wù)部門建立自己的競爭優(yōu)勢，因此，這五種財務(wù)能力對于幫助企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)對日益激烈的商業(yè)挑戰(zhàn)至關(guān)重要。盡管企業(yè)的財務(wù)部門可以通過提升上述五種核心財務(wù)能力來提高自身的競爭能力，但是這并不意味著必須在每個方面都獲得高績效。無論企業(yè)選擇以哪一種財務(wù)能力作為自己的競爭優(yōu)勢，都應(yīng)該注重以下方面：
1.將財務(wù)資源集中于核心業(yè)務(wù)。核心競爭力，從根本上說，就是企業(yè)獨特的知識和技能的集合。它對企業(yè)的作用在于用動態(tài)地整合資源的優(yōu)勢，提供與企業(yè)環(huán)境變化相適應(yīng)的能力。企業(yè)的競爭優(yōu)勢分為三個層次：中心是核心能力、中層是核心產(chǎn)品、外層是最終產(chǎn)品或服務(wù)，因此，可以把企業(yè)競爭力看作是三種層次競爭優(yōu)勢的總和。競爭優(yōu)勢是企業(yè)核心競爭力的前提，是企業(yè)在特定業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中能夠提供超過競爭對手的價值的能力。核心競爭力理論擴展了財務(wù)部門的管理范圍，企業(yè)超額利潤來源于其核心能力和核心資源，而與企業(yè)所在行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)并不具有緊密相關(guān)性。財務(wù)部門不應(yīng)該將資源投入那些與其核心優(yōu)勢缺乏較強戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域。只有將企業(yè)的資金集中于企業(yè)的競爭優(yōu)勢領(lǐng)域，才能引導(dǎo)企業(yè)獲取或保持持久的財務(wù)優(yōu)勢。
2.持續(xù)創(chuàng)造價值是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。核心競爭力要求財務(wù)部門以持續(xù)創(chuàng)造價值為己任，持續(xù)創(chuàng)造價值是企業(yè)生存與發(fā)展的前提。隨著人類社會進入新經(jīng)濟時代，企業(yè)財務(wù)部門必須重視各方利益。核心競爭力理論提倡的“持續(xù)價值創(chuàng)造”，是一種長期利益與短期利益兼顧的戰(zhàn)略性理財目標。為顧客創(chuàng)造價值就是要更快地為其提供有更多、更好的產(chǎn)品或服務(wù)。這需要通過核心競爭力的培育來形成與別的企業(yè)不同的持續(xù)價值創(chuàng)造系統(tǒng)。財務(wù)部門可以通過SWOT分析尋找機遇和識破威脅。要知道發(fā)現(xiàn)機遇和新的增長點、發(fā)現(xiàn)新的利潤庫的超前眼光遠比具體生產(chǎn)組織重要得多。培養(yǎng)財務(wù)部門競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵就是要求企業(yè)樹立戰(zhàn)略意識，有效地設(shè)計企業(yè)價值流。為了尋求增值的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，財務(wù)部門要從企業(yè)核心能力與戰(zhàn)略價值流的觀念出發(fā)進行具體分析。通過對產(chǎn)品利潤率及其銷售收入增長比例的趨勢分析，判斷企業(yè)目前的業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或產(chǎn)品組合）對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要程度及獲利前景，結(jié)合營銷部門的產(chǎn)品線進行分析，幫助企業(yè)確定企業(yè)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移方向；同時，通過企業(yè)各職能部門成本與收入的配比，尋找供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷和研發(fā)等效益較低的職能部門，并對其展開深入的成本結(jié)構(gòu)分析，從而確定競爭性的財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。
3.確立財務(wù)部門的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)實踐表明，適時地制定和實施基于企業(yè)、競爭對手的生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略，是企業(yè)在競爭中立于不敗之地的基本條件，而企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營競爭戰(zhàn)略的實施需要財務(wù)資源的支持。為確保支持競爭戰(zhàn)略的財務(wù)資源，企業(yè)必須在籌資、投資和利潤戰(zhàn)略中樹立競爭意識。財務(wù)部門需要權(quán)衡企業(yè)長短期價值創(chuàng)造，并以可持續(xù)價值創(chuàng)造為核心，安排財務(wù)資源，保證企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施，以實現(xiàn)長期的可持續(xù)發(fā)展目標。
4.建立新的績效評價思維。企業(yè)的經(jīng)營績效是企業(yè)在一定時期內(nèi)利用其有限資源從事經(jīng)營活動所取得的成果，因此，財務(wù)指標是評價企業(yè)經(jīng)營績效的主要指標。然而，僅以財務(wù)指標來評價企業(yè)的經(jīng)營績效是不全面的，難以體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力發(fā)展的需要。一般而言，作為核心競爭力的評價指標在評價核心競爭力時應(yīng)至少滿足三個方面的要求：（1）是否差異化優(yōu)勢的有效來源，是否使企業(yè)具有獨特的競爭性質(zhì)而難以為競爭對手模仿。（2）是否存在顧客感知的價值，核心競爭力應(yīng)能使顧客感受到產(chǎn)品或服務(wù)的有形與無形價值。（3）是否表現(xiàn)為一種不斷擴展的價值能力，即有助于實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。企業(yè)必須將這種擴展的核心能力體現(xiàn)出來。
有鑒于此，企業(yè)財務(wù)部門必須樹立“國際視野、戰(zhàn)略思維和市場意識”觀念，并轉(zhuǎn)變其角色。圖1顯示了財務(wù)部門的角色變化。財務(wù)部門的前景在于以更低的成本持續(xù)創(chuàng)造更高的價值。
財務(wù)部門角色的轉(zhuǎn)變，一方面適應(yīng)了環(huán)境的變化，另一方面對財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)也提出了更高的要求。置身于現(xiàn)代金融市場和企業(yè)制度環(huán)境的財務(wù)人員如何踏上通往“精通”財務(wù)技能之路，打造高績效財務(wù)部門？這是一個不容忽視的問題。
通往“精通”財務(wù)技能之路也是最終通往高績效企業(yè)之路。高績效的企業(yè)通過提升五種核心財務(wù)能力來打造自己高績效的財務(wù)部門。上述五種核心財務(wù)能力對于財務(wù)部門應(yīng)對當今的挑戰(zhàn)至關(guān)重要�；谏鲜鑫宸N核心財務(wù)能力，高績效的財務(wù)部門有兩個明顯的特征：企業(yè)將財務(wù)部門作為親密的戰(zhàn)略合作伙伴和效率引擎。相關(guān)研究顯示，有38%的高績效企業(yè)將財務(wù)部門視為親密的戰(zhàn)略合作伙伴，也就是說，他們把財務(wù)部門作為企業(yè)各個部門運作的連接紐帶。有32%的高績效企業(yè)把財務(wù)部門作為效率引擎，以便在整個企業(yè)內(nèi)部引入規(guī)范性的成本控制。這一切，都有利于企業(yè)根據(jù)外部競爭環(huán)境的變化轉(zhuǎn)變自身職能。
營造以價值為中心的財務(wù)文化
企業(yè)存在的目的就是通過為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)而持續(xù)創(chuàng)造價值。誰能創(chuàng)造更大的價值，誰就能獲得更豐厚的財務(wù)回報，并獲得市場領(lǐng)先的地位。許多優(yōu)秀的財務(wù)部門都成為其企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，財務(wù)部門在確保企業(yè)不斷致力于持續(xù)價值創(chuàng)造方面責(zé)任最為重大。
財務(wù)部門應(yīng)當營造出一種基于價值本質(zhì)和創(chuàng)造過程的共享理念的財務(wù)文化氛圍。明確地以持續(xù)創(chuàng)造價值作為企業(yè)的文化，能夠指導(dǎo)經(jīng)理人形成有效的觀念。這種觀念可以驅(qū)動人們的行動。許多人對持續(xù)創(chuàng)造價值缺乏足夠的認識，沒有形成持續(xù)創(chuàng)造價值的財務(wù)文化氛圍。人們傾向于將持續(xù)價值創(chuàng)造與股價或每股收益聯(lián)系起來，而沒有真正理解和體會創(chuàng)造價值與“持續(xù)創(chuàng)造價值”之間的區(qū)別。企業(yè)的目標應(yīng)該是“持續(xù)創(chuàng)造價值”，也就是說，企業(yè)在決策時應(yīng)考慮長遠利益，而不是短期利潤的多少或一時股價的高低。
企業(yè)所從事的哪些活動與持續(xù)創(chuàng)造價值相關(guān)呢？任何產(chǎn)品或服務(wù)都涉及一系列活動，這一系列活動有些在創(chuàng)造價值、有的卻在毀滅價值。重要的是財務(wù)部門應(yīng)該理解在價值創(chuàng)造過程中每一項活動的作用，不但要考慮其短期性，而且更要考慮其長期性。不要以為一個企業(yè)整體上在創(chuàng)造價值就等于其一切活動都在創(chuàng)造價值。以價值為基礎(chǔ)的管理給人們提供了一個透明的平臺，通過該平臺人們可以評估企業(yè)的業(yè)務(wù)組合。財務(wù)部門在樹立持續(xù)創(chuàng)造價值的文化氛圍時，要回答三個問題：（1）哪些關(guān)鍵價值驅(qū)動要素可以控制？（2）這些價值驅(qū)動要素如何影響價值衡量標準？（3）管理這些要素時能引進哪些創(chuàng)新？當然，財務(wù)部門要回答上述三個問題并非易事。因為人們常常過多地注重期望得到的結(jié)果，而不去深究價值驅(qū)動要素。這樣，最終還是沒有機會獲得期望得到的結(jié)果。
那么，何謂價值（Value）和價值創(chuàng)造（Value Creation）呢？這恐怕得從企業(yè)經(jīng)營活動說起�，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營活動包括生產(chǎn)經(jīng)營和資金經(jīng)營。相應(yīng)地，現(xiàn)代企業(yè)的成本包括生產(chǎn)經(jīng)營成本與資金經(jīng)營成本。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本發(fā)生于生產(chǎn)經(jīng)營過程，包括生產(chǎn)成本和期間費用。它主要與生產(chǎn)要素市場相聯(lián)系。企業(yè)資金經(jīng)營成本發(fā)生于資金經(jīng)營過程，包括債務(wù)資金成本和權(quán)益資金成本。它主要與資金市場相聯(lián)系。生產(chǎn)要素市場與資金市場共同影響企業(yè)成本。
眾所周知，成本是一種補償價值。通俗地說，利潤就是補償成本之后的剩余價值。因此在許多人眼里，利潤意味著賺錢。這當然絕對是真理。問題的關(guān)鍵在于代表賺錢的利潤是怎么算出來的？這可是一個大學(xué)問！其實，現(xiàn)在人們所說的利潤就是財務(wù)會計觀念的利潤，它是財務(wù)會計規(guī)則的產(chǎn)物。企業(yè)的資金來源包括債務(wù)資金和權(quán)益資金。但是，現(xiàn)行財務(wù)會計對債務(wù)資金成本與權(quán)益資金成本區(qū)別對待，前者盡管可能資金化處理但最終都作為費用處理，后者卻作為股利支付或利潤分配處理（這意味著先有利潤，再分配，至于是否分配那又是后話）。由此導(dǎo)致企業(yè)可以通過調(diào)整資金結(jié)構(gòu)人為地“創(chuàng)造”利潤。如果我們進一步從成本補償原理的角度分析，財務(wù)會計觀念的利潤只是補償了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成本，并沒有完全補償資金經(jīng)營的成本。這樣，即便企業(yè)賬面上出現(xiàn)巨額利潤，也有可能“虧本”經(jīng)營。企業(yè)非但沒有創(chuàng)造價值，相反，還可能毀滅價值。
如此一來，如何借助“慧眼”，揭開企業(yè)利潤的“面紗”，從而透視企業(yè)是否賺錢或創(chuàng)造價值呢？也許，經(jīng)濟附加值（Economic Value Added，EVA）觀念就是這樣“一雙慧眼”。盡管經(jīng)濟附加值觀念目前很時髦，但是，學(xué)過管理會計的人都知道經(jīng)濟附加值觀念并不是什么“創(chuàng)新”，它不過是管理會計上的“剩余收益”（Residual Income）的另一個名稱而已。就基本內(nèi)涵和思路而言，經(jīng)濟附加值觀念與剩余收益沒有什么差別。盡管經(jīng)濟附加值觀念絕非“創(chuàng)新”，我們還是不能否認思騰思特公司（Stern Steward）的貢獻。思騰思特公司使經(jīng)濟附加值觀念從理論走向?qū)嵺`，并成為“當今最熱門的財務(wù)觀念”。
經(jīng)濟附加值在數(shù)量上就是企業(yè)經(jīng)營所得收益扣除全部要素成本之后的剩余價值。因此，經(jīng)濟附加值觀念是一種“全要素補償”觀念。如果用公式表示就是“EVA＝EBIT（息稅前利潤）－At（占用資產(chǎn)平均數(shù)）×Kw（綜合資金成本率）”。按照這個計算公式，我們就可以解釋“為什么投資者要把錢投入其他企業(yè)，而不是自己營運”的原因。道理很簡單，投資者把錢投入其他企業(yè)就是期望該企業(yè)能夠做自己所不能做的事情，獲得自己所不能獲得的報酬率。如果經(jīng)濟附加值大于零，說明企業(yè)獲得了超過投資者期望的投資報酬率（企業(yè)不僅做了投資者自己無法做的事情，而且還創(chuàng)造了價值）；如果經(jīng)濟附加值小于零，說明企業(yè)連金融市場一般預(yù)期收益率（機會成本）都無法獲得（企業(yè)沒有做投資者自己無法做的事情，更別說創(chuàng)造價值了）；如果經(jīng)濟附加值等于零，說明企業(yè)只獲得了金融市場一般預(yù)期收益率（企業(yè)只是做了投資者自己可以做的事情，還談不上創(chuàng)造價值）。如果我們換一個角度計算經(jīng)濟附加值即“EVA=資金效率×投入資金=（企業(yè)資金報酬率－綜合資金成本率）×投入資金”，那么，經(jīng)濟附加值觀念這雙“慧眼”的功能更為明顯。企業(yè)資金報酬率就是企業(yè)能夠做的事情，而綜合資金成本率就是投資者自己能夠做的事情，資金效率便是考察企業(yè)是否做了投資者自己所不能做的事情，獲得投資者所不能獲得的報酬率的“試金石”。透過經(jīng)濟附加值，人們就可以判斷企業(yè)究竟是在創(chuàng)造價值還是在毀滅價值，經(jīng)理人是價值的創(chuàng)造者還是價值的毀滅者？
其實，從更深層次看，經(jīng)濟附加值的流行標志著對企業(yè)的績效評價已經(jīng)逐步從利潤觀念轉(zhuǎn)向價值觀念，由此可能促使企業(yè)經(jīng)營模式逐步從以利潤為主導(dǎo)的財務(wù)模式轉(zhuǎn)向以價值增值為主導(dǎo)的價值模式。
作為一種觀念，經(jīng)濟附加值引入企業(yè)并不是為了精確地計量經(jīng)濟附加值這個指標，而是通過對該指標的動態(tài)觀察，評價企業(yè)經(jīng)營績效即企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻程度。因此，應(yīng)該從管理視角而非會計視角認識經(jīng)濟附加值觀念，以避免其運用的誤區(qū)。人們常說“評價什么，就得到什么”。經(jīng)濟附加值觀念的管理哲學(xué)就在于引導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造價值以及衡量企業(yè)是否創(chuàng)造價值，而不在于企業(yè)創(chuàng)造了多少價值。這就是經(jīng)濟附加值觀念的真諦！
如果企業(yè)的財務(wù)部門能夠倡導(dǎo)、認同并踐行經(jīng)濟附加值觀念，在企業(yè)營造以經(jīng)濟附加值為核心的財務(wù)文化，那么，企業(yè)也就營造了以價值為中心的財務(wù)文化，企業(yè)就有可能從此走上持續(xù)創(chuàng)造價值的道路。也許，這就是文化的魅力之所在！
化戰(zhàn)略為行動
面對21世紀企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，在企業(yè)的發(fā)展過程中，人們已經(jīng)充分意識到，比利潤或價值更重要的是市場份額，比市場份額更具有根本意義的是競爭優(yōu)勢，比競爭優(yōu)勢更具有深遠影響的是企業(yè)發(fā)展的核心能力。在這樣的經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)該爭取“唯一”而不是“第一”。缺乏“唯一”性的“第一”難以持久！企業(yè)只有具備核心能力，才能在激烈的市場競爭中保持“唯一”。只有這樣，企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展。所有這一切都仰仗于企業(yè)戰(zhàn)略定位，因此，許多企業(yè)組織都在尋找制勝的戰(zhàn)略良方。
每個企業(yè)也許都制定了宏偉戰(zhàn)略，然而，設(shè)計精巧、構(gòu)思美妙的宏偉戰(zhàn)略，不會自然而然實現(xiàn)。沒有實施的戰(zhàn)略只能是一種“美麗的幻想”，對企業(yè)不會產(chǎn)生任何效益。1999年6月《財富》（Fortune）雜志的一篇題為《首席執(zhí)行官們?yōu)楹问 罚╓hy CEOs Fail）的文章認為，70%的首席執(zhí)行官不是因為糟糕的戰(zhàn)略而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施而失敗。由此，戰(zhàn)略的有效實施更為重要。這樣，如何使戰(zhàn)略得到有效實施就是企業(yè)發(fā)展過程中面臨的關(guān)鍵問題，也是企業(yè)財務(wù)部門可以“大有作為”的事情。
那么，如何化戰(zhàn)略為行動呢？平衡計分卡提供了這樣一個有效工具。平衡計分卡的基本架構(gòu)包括財務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度和學(xué)習(xí)與成長維度四個體現(xiàn)“戰(zhàn)略——過程——行為——結(jié)果”一體化、財務(wù)指標與非財務(wù)指標相融合、具有“因果關(guān)系”的維度。
平衡計分卡既不是上述四個維度的簡單組合，也不是一些財務(wù)指標與非財務(wù)指標的簡單拼湊，它體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。
平衡計分卡不是以對企業(yè)長期決策沒有多少指導(dǎo)意義的各種財務(wù)控制手段為核心，而是將績效評價指標作為一種全新的“語言”來描述實施戰(zhàn)略的各項要素。這就要求企業(yè)在實施平衡計分卡時，必須根據(jù)戰(zhàn)略制定目標，從而使戰(zhàn)略具體化，將目標轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標，用關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標引導(dǎo)戰(zhàn)略的有效實施，并對戰(zhàn)略實施效果進行評價。圖2描繪了戰(zhàn)略與平衡計分卡的關(guān)系。
