[摘要]本文闡述了蘭花科創(chuàng)依靠管理創(chuàng)新、財(cái)務(wù)變革，將“一盤(pán)散沙”錘煉成整體協(xié)同、開(kāi)拓進(jìn)取、效益卓著的上市公司的主要做法，以期啟迪來(lái)者。
山西蘭花科技創(chuàng)業(yè)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)蘭花科創(chuàng)）是山西省的重點(diǎn)優(yōu)勢(shì)企業(yè)，也是晉城市惟一的上市公司。蘭花科創(chuàng)自1998年12月17日在上海證券交易所成功上市以來(lái)，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，已成為集煤炭、化肥、精細(xì)化工、生物制藥等產(chǎn)業(yè)于一體的大型現(xiàn)代化企業(yè)。目前，蘭花科創(chuàng)下屬有四個(gè)煤礦分公司、二個(gè)化肥分公司，九個(gè)控股子公司。原煤生產(chǎn)能力540萬(wàn)噸，尿素生產(chǎn)能力86萬(wàn)噸，精細(xì)化工6萬(wàn)噸。資產(chǎn)總額28億元，凈資產(chǎn)16億元，年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入18億元，2005年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6.26億元，實(shí)現(xiàn)利稅8億元。從2000年開(kāi)始，連續(xù)五年實(shí)現(xiàn)年平均利潤(rùn)增長(zhǎng)80%以上。蘭花科創(chuàng)一直秉承“創(chuàng)新贏得明天”的經(jīng)營(yíng)理念，在企業(yè)改革方面勇于實(shí)踐，大膽創(chuàng)新。在財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算方面，通過(guò)一系列的變革，建立了較為完善的財(cái)務(wù)管理模式，為公司的快速發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。
一、理順財(cái)務(wù)管理體制，規(guī)范會(huì)計(jì)核算制度，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的作用
蘭花科創(chuàng)是以原晉城市市屬四礦兩廠和縣屬兩礦為基礎(chǔ)合并組建的。成立之初，各自獨(dú)立核算，會(huì)計(jì)制度不同，核算內(nèi)容迥異，形象地說(shuō)，公司象是捆在一個(gè)麻袋里的一群土豆，互不關(guān)聯(lián)，各不負(fù)責(zé)。八個(gè)分公司有八個(gè)法人代表，公司董事長(zhǎng)只有責(zé)任，沒(méi)有權(quán)利，集團(tuán)化的管理和控制無(wú)從談起。為建立一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)，公司首先在財(cái)務(wù)管理體制方面進(jìn)行了改革。根據(jù)公司實(shí)際，按照“運(yùn)銷(xiāo)集中、人財(cái)集中、決策集權(quán)、統(tǒng)一核算、分級(jí)管理、分級(jí)考核”的運(yùn)作機(jī)制，建立了統(tǒng)一銷(xiāo)售、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一納稅、統(tǒng)一銀行賬戶(hù)、統(tǒng)一資金調(diào)控、統(tǒng)一借貸、統(tǒng)一投資、統(tǒng)一擔(dān)保、抵押的“八統(tǒng)一”財(cái)務(wù)集中管理模式。以《會(huì)計(jì)法》作為規(guī)范會(huì)計(jì)核算的根本，樹(shù)立“依法治企，從嚴(yán)理財(cái)，合法經(jīng)營(yíng)”的會(huì)計(jì)管理思想，在晉城市率先實(shí)施了《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》，嚴(yán)格按照上市公司會(huì)計(jì)制度進(jìn)行核算，統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策，規(guī)范會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確披露會(huì)計(jì)信息，維護(hù)投資者和債權(quán)人的合法權(quán)益，成為晉城市推行現(xiàn)代企業(yè)會(huì)計(jì)核算制度的排頭兵。規(guī)范的會(huì)計(jì)核算，為公司上市后兩次成功募資5.8億元奠定了基礎(chǔ)。通過(guò)財(cái)務(wù)管理體制改革，真正建立了“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為核心”的經(jīng)營(yíng)模式。
二、建立“以現(xiàn)金管理為核心，以成本返還為特色”的資金管理模式
資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的血液，只有緊緊把握資金這個(gè)關(guān)鍵的生產(chǎn)要素，才能保證企業(yè)財(cái)務(wù)管理真正落實(shí)到位。按照“分公司為成本中心，總公司為利潤(rùn)中心和投資中心”的管理體制和“八統(tǒng)一”的要求，公司統(tǒng)一產(chǎn)品銷(xiāo)售和結(jié)算，產(chǎn)品銷(xiāo)售的現(xiàn)金收入全部進(jìn)入公司賬戶(hù)，由公司統(tǒng)一調(diào)控資金。折舊、安全費(fèi)用等專(zhuān)項(xiàng)資金和利潤(rùn)全部留于公司，只將成本資金返還分公司。分公司只能在銀行設(shè)立兩個(gè)賬戶(hù)，一個(gè)是流動(dòng)資金賬戶(hù)，一個(gè)是專(zhuān)項(xiàng)資金賬戶(hù)。流動(dòng)資金的撥付，由公司根據(jù)各單位的實(shí)際銷(xiāo)售數(shù)量和年初確定的計(jì)劃綜合成本，返還成本，按月?lián)苋肓鲃?dòng)資金賬戶(hù)，分公司只有完成產(chǎn)銷(xiāo)量計(jì)劃，成本控制在計(jì)劃范圍之內(nèi)，流動(dòng)資金才有保證。分公司的折舊資金和安全費(fèi)用資金全部留于公司，每年僅此部分資金就達(dá)2億元。根據(jù)公司總體發(fā)展規(guī)劃和各單位的具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，按照先生產(chǎn)后生活，先地下后地面，先生存后發(fā)展的原則統(tǒng)一投資，按計(jì)劃使用，并實(shí)施全過(guò)程監(jiān)控，單位金額10萬(wàn)元以上的資金，各單位報(bào)計(jì)劃后，由公司直接支付。這樣，通過(guò)資金的集中管理，一方面，為公司的發(fā)展籌集了大量的資金，公司總部的貨幣資金存量月均保持在3個(gè)億左右，極大地提高了公司對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的調(diào)控能力，保證公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)施；另一方面，資金的統(tǒng)籌，使公司在對(duì)外融資上，居于主動(dòng)地位，利率優(yōu)惠。由于資金統(tǒng)一調(diào)度，在生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大的情況下，沒(méi)有新增流動(dòng)資金借款，降低了資金成本，每年可減少財(cái)務(wù)費(fèi)用500萬(wàn)元。
三、推行全面預(yù)算管理，提升企業(yè)管理水平
凡事“預(yù)則立、不預(yù)則廢”。為了提高管理水平，公司推行了全面預(yù)算管理。在每個(gè)年度結(jié)束前，各分公司根據(jù)本年度經(jīng)營(yíng)狀況確定下年度生產(chǎn)目標(biāo)，確定生產(chǎn)成本和各項(xiàng)費(fèi)用。公司總部根據(jù)各分公司預(yù)算考慮各項(xiàng)可預(yù)見(jiàn)的因素，對(duì)分公司預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，從而確定各分公司預(yù)算。分公司每月五日前對(duì)本單位當(dāng)月發(fā)生的費(fèi)用和需支付的款項(xiàng)進(jìn)行預(yù)算，公司總部根據(jù)預(yù)算進(jìn)行支付。公司總部每月7日前對(duì)本月需支付的款項(xiàng)進(jìn)行預(yù)算，并經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審核確定后按計(jì)劃支付。對(duì)出現(xiàn)的不可預(yù)見(jiàn)情況，由于在做預(yù)算時(shí)未加考慮，則進(jìn)行例外管理，必須經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)認(rèn)可后方可確認(rèn)，在下個(gè)月預(yù)算中調(diào)整。通過(guò)預(yù)算管理，加強(qiáng)了無(wú)計(jì)劃支出的審批程序，使各項(xiàng)支出都有據(jù)可依，大大降低了成本費(fèi)用。
四、實(shí)行會(huì)計(jì)科長(zhǎng)委派制，會(huì)計(jì)人員按規(guī)定崗位配置，加強(qiáng)會(huì)計(jì)工作監(jiān)督
會(huì)計(jì)監(jiān)督是《會(huì)計(jì)法》賦予會(huì)計(jì)工作的重要職能。蘭花科創(chuàng)下屬單位眾多，行業(yè)不同，地理位置分散，需要從制度建設(shè)上保證會(huì)計(jì)監(jiān)督的實(shí)施。從2000年起，公司各單位實(shí)行會(huì)計(jì)科長(zhǎng)委派制，按照“集中管理，統(tǒng)一委派”的辦法，由公司按規(guī)定程序任命會(huì)計(jì)科長(zhǎng)，代表公司派駐各單位行使會(huì)計(jì)管理職能。為保證實(shí)行會(huì)計(jì)科長(zhǎng)委派制度取得實(shí)效，公司制定了《會(huì)計(jì)科長(zhǎng)委派制度》和《會(huì)計(jì)科長(zhǎng)考核制度》等制度，明確了委派會(huì)計(jì)科長(zhǎng)的職責(zé)、權(quán)限及與被委派單位的關(guān)系；在充分支持被委派單位依法理財(cái)、自主管理的前提下，發(fā)揮委派會(huì)計(jì)人員的監(jiān)督作用，充分保障會(huì)計(jì)科長(zhǎng)行使監(jiān)督權(quán)的獨(dú)立性；建立健全選拔聘用、重大事項(xiàng)報(bào)告、業(yè)務(wù)考核、輪崗、獎(jiǎng)懲等制度，對(duì)委派會(huì)計(jì)科長(zhǎng)的人事檔案、職務(wù)晉升、工作調(diào)動(dòng)、職稱(chēng)評(píng)定、工資獎(jiǎng)勵(lì)等由總公司集中管理。并且各單位按規(guī)模大小對(duì)會(huì)計(jì)人員進(jìn)行定崗定員，由總公司統(tǒng)一配置人員，防止企業(yè)自行增加人員，提高了會(huì)計(jì)人員的整體素質(zhì)。通過(guò)會(huì)計(jì)科長(zhǎng)委派制，加強(qiáng)了會(huì)計(jì)監(jiān)督，在保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)可靠、公司資產(chǎn)的安全完整、實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等方面收到良好的效果。
五、實(shí)施會(huì)計(jì)從業(yè)資格和后續(xù)教育制度，提高會(huì)計(jì)人員素質(zhì)
為提高會(huì)計(jì)人員素質(zhì)，蘭花科創(chuàng)實(shí)施了嚴(yán)格的會(huì)計(jì)從業(yè)人員資格準(zhǔn)入制度：未取得會(huì)計(jì)證資格的，不得上崗；會(huì)計(jì)證年檢不合格的，不得上崗；不參加會(huì)計(jì)后續(xù)教育的，不得上崗；非財(cái)經(jīng)專(zhuān)業(yè)的大中專(zhuān)畢業(yè)生不得在會(huì)計(jì)部門(mén)工作；未取得會(huì)計(jì)電算化初級(jí)證書(shū)的，不得上崗。對(duì)不符合條件的從業(yè)人員，限期調(diào)離會(huì)計(jì)部門(mén)。擔(dān)任單位會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人（會(huì)計(jì)主管人員）的，除取得會(huì)計(jì)從業(yè)資格證書(shū)外，還要求具備會(huì)計(jì)師以上專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)資格和從事會(huì)計(jì)管理工作5年以上的經(jīng)歷。從制度上限制了不具備必要條件的人員進(jìn)入會(huì)計(jì)職業(yè)領(lǐng)域，從源頭上限制了任用會(huì)計(jì)人員的隨意性。同時(shí)，為適應(yīng)公司日益復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)要求，采取“走出去，請(qǐng)進(jìn)來(lái)”的方式，對(duì)會(huì)計(jì)人員每年不少于兩次定期的專(zhuān)項(xiàng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。嚴(yán)格的從業(yè)資格準(zhǔn)入和針對(duì)性的教育培訓(xùn)制度，顯著提高了會(huì)計(jì)人員職業(yè)素質(zhì)，滿(mǎn)足了上市公司會(huì)計(jì)核算的要求，培養(yǎng)了一支合格的會(huì)計(jì)隊(duì)伍。并且鼓勵(lì)會(huì)計(jì)人員進(jìn)行更高一級(jí)的學(xué)歷學(xué)習(xí)和職稱(chēng)晉升，對(duì)按國(guó)家規(guī)定拿到畢業(yè)證書(shū)和會(huì)計(jì)職稱(chēng)證書(shū)的，所有費(fèi)用由公司負(fù)擔(dān)，大大提高了會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)。
六、積極推行會(huì)計(jì)電算化，提升財(cái)務(wù)管理效率，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算信息化
為提高會(huì)計(jì)核算質(zhì)量，簡(jiǎn)化會(huì)計(jì)核算程序，提升管理效率，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算信息化，從2000年開(kāi)始，公司推行了會(huì)計(jì)電算化。經(jīng)過(guò)幾年的運(yùn)行，已初步實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算的電子化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化。會(huì)計(jì)記賬、結(jié)賬、報(bào)表編制、合并等業(yè)務(wù)可瞬時(shí)完成。新技術(shù)的使用，改變了原先會(huì)計(jì)人員長(zhǎng)時(shí)間、重復(fù)性的工作方式，減輕了工作強(qiáng)度，有更多的時(shí)間用于提高管理水平和規(guī)范會(huì)計(jì)核算等方面。目前，公司準(zhǔn)備實(shí)施第二期會(huì)計(jì)電算化項(xiàng)目，建成以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為支持，以集中存儲(chǔ)、及時(shí)反應(yīng)、上下互聯(lián)為特點(diǎn)的現(xiàn)代化的集團(tuán)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，進(jìn)一步提高會(huì)計(jì)信息的反應(yīng)速度，適應(yīng)公司的發(fā)展要求。
經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，會(huì)計(jì)越重要。蘭花科創(chuàng)要發(fā)展，必須建立與企業(yè)的實(shí)際狀況相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制，并不斷地創(chuàng)新與發(fā)展，才能保障和促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。公司良好的財(cái)務(wù)管理水平為公司帶來(lái)了優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，蘭花科創(chuàng)上市以來(lái)，取得了“裂變式”發(fā)展，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)從成立初的2000萬(wàn)元增長(zhǎng)到現(xiàn)在的6億多元。蘭花科創(chuàng)以良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和穩(wěn)健快速的發(fā)展，得到了廣大投資者和社會(huì)各界的充分肯定�，F(xiàn)已步入“全國(guó)煤炭行業(yè)效益十佳企業(yè)”、“全國(guó)煤炭工業(yè)企業(yè)100強(qiáng)”、“全國(guó)化工企業(yè)500強(qiáng)”。
