2007年是中國經(jīng)濟的并購年。巨大的并購交易額、一系列與并購有關(guān)的法律、法規(guī)及相關(guān)配套規(guī)章制度的頒布、實施，顯示出并購在中國的強大市場，同時，也預(yù)示著資本力量將成為加速中國經(jīng)濟發(fā)展的重要推手。
縱觀全國工商聯(lián)并購公會2007年度中國十大并購事件榜單，有一點十分值得關(guān)注，上榜事件無一例外是跨國并購，也就是所謂的中外聯(lián)姻。其中，三起是來自外國企業(yè)對本土企業(yè)的收購，其他七起，則是中國企業(yè)海外亮劍的經(jīng)典之作。
從這些并購事件中，我們深刻地感受到，中國企業(yè)正在揚帆遠航、不斷謀求全球化發(fā)展的前進步伐。在這些中國企業(yè)的重大海外收購中，我們看到了中國企業(yè)家在國際資本市場上長袖善舞的華麗身影：龐玉良、徐樂江、董文標(biāo)、樓繼偉、梁錦松……他們在中國企業(yè)的全球戰(zhàn)略決策中起到了重要作用。他們風(fēng)格迥異的并購力作，預(yù)示著中國未來將有五大力量主導(dǎo)大國經(jīng)濟的崛起。
走進國際視野的民間并購力量
2007年7月，龐玉良的林德公司以10億元人民幣購買了德國帕希姆機場100％的股權(quán)、設(shè)備及附屬經(jīng)濟合作區(qū)土地的永久擁有權(quán)。中國人收購國外機場永久經(jīng)營權(quán)，這在中國航空史上尚屬首次。龐玉良也成為收購?fù)鈬鴻C場的第一位中國人。有媒體說，此次收購的成功，系因德方看好中國廣闊的物流市場，愿通過與中國公司合作以帶動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展；也有媒體說，林德集團是憑借其先進的經(jīng)營理念、成熟的管理經(jīng)驗和良好的經(jīng)營業(yè)績，最終勝出的。中原之地常出商界奇才。龐玉良平素雖然不顯山露水，但卻具有非凡的智慧和敏銳的洞察力。
毫無疑問，這是一起中國民營資本介入國際市場的典型案例，擺在我們面前的問題也就隨之產(chǎn)生——隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，尤其是中國民營企業(yè)的發(fā)展，中國的民間資本如何才能在國際市場上尋找到介入機會，在資本并購之前如何進行有效的風(fēng)險評估，如何把握并購后的資本運作……
在中國的現(xiàn)實情況下，任何事情只要是攀上涉外的“姻親”，就會顯得格外引人注目，林德也不例外。其實，在開拓海外市場之前，林德就已經(jīng)擁有很多海外合作伙伴，比如阿聯(lián)酋航空、英國MK航空等。2005年以后，身為林德董事長的龐玉良由北京“轉(zhuǎn)戰(zhàn)”非洲，并長駐尼日利亞，開拓非洲的貨運市場。林德另一位重要干將、身為公司大股東之一的王國冬，則負責(zé)開拓位于中東的迪拜市場。這些都是林德在國際市場上一顯身手的前期準(zhǔn)備。
有過外企工作經(jīng)歷的龐玉良沒有以單打獨斗的方式開拓海外市場，而是選擇了加入全球物流網(wǎng)絡(luò)L.I.N.K.（“全球物流網(wǎng)絡(luò)”的英文縮寫，它在全球四十多個國家和地區(qū)擁有聯(lián)盟成員）。林德努力成為了L.I.N.K.在中國的聯(lián)盟成員。在這個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)內(nèi)，實行信息資源共享，每一個國家只吸收一個成員，并號稱在全球范圍內(nèi)，所有的聯(lián)盟成員都為客戶提供品質(zhì)相同的、標(biāo)準(zhǔn)化物流服務(wù)。
2005年，龐玉良在北京為L.I.N.K.組織召開了它的第12屆年會，并邀請媒體出席。有趣的是，林德公司的英文名注冊為linkglobal，與L.I.N.K.聯(lián)盟的英文名頗有幾分相似，而且林德公司的網(wǎng)站名與L.I.N.K.聯(lián)盟網(wǎng)站域名僅僅只是“com”與“net”的不同。
德國帕希姆機場所在地是一個只有2萬常住居民的小城鎮(zhèn)，但是，林德成功收購德國帕希姆機場，對當(dāng)?shù)鼐用駚碚f卻是一件大事——這將帶動整個地區(qū)的發(fā)展，為當(dāng)?shù)亟鉀Q一些就業(yè)問題，最重要的是，中國這樣一個龐大的市場后盾，使德國人更加的歡欣鼓舞。這意味著，更多的中國企業(yè)將陸續(xù)登陸德國，當(dāng)然，對林德來說，這也是一個千載難逢的機會。所以，在進行一系列評估之后，龐玉良奔走于非洲和歐洲的資本圈中，因為他深知，在林德成功并購德國帕希姆機場后，將有更多的市場機會向林德走來。
林德的這種海外并購行為，并不是第一起中國民營企業(yè)并購海外企業(yè)的案例，但它卻引起了極大的轟動。究其原因，在于林德在國內(nèi)，甚至在業(yè)內(nèi)都一直默默無聞，可它卻突然做出了這樣大的動作，不得不讓人遐想翩翩。
林德是否能在德國取得成功還是個未知數(shù)，但它起碼給中國的民營資本提供了一條發(fā)展路徑。近年來，中國經(jīng)濟持續(xù)高速發(fā)展，越來越多的民營企業(yè)拋頭露面，但同時面臨來自國內(nèi)和國際對手的激烈競爭。要在這樣的情況下繼續(xù)發(fā)展，就得尋求新的發(fā)展思路。中國的民營企業(yè)此時所面對的問題，并不是沒有實力參與國際并購，而是在于并購后如何盡快完成與國際接軌。
規(guī)�；碳は碌漠a(chǎn)業(yè)并購力量
對中小企業(yè)的發(fā)展來說，2007年是充滿機遇的一年，而大型企業(yè)在這樣一個開放的資本市場中，也表現(xiàn)出了更多的并購熱情。在十大并購事件榜單上，來自國資委管理下的大型鋼鐵企業(yè)就獨占兩席。我國鋼鐵業(yè)長期以來具有良好的業(yè)績，幾大鋼鐵集團的實力都十分雄厚，誰能從中脫穎而出拔得頭籌，很大程度上決定于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的市場策略及部署。寶鋼集團董事長徐樂江帶領(lǐng)寶鋼并購八一鋼鐵后，無論是企業(yè)所覆蓋的地域范圍，還是企業(yè)自身的整體規(guī)模，都足以在鋼鐵行業(yè)中傲視群雄。這起跨地域并購所創(chuàng)立的“政府推動＋市場化運作”模式，將成為國內(nèi)鋼鐵業(yè)并購的標(biāo)桿。
2005年7月，中國公布了新的鋼鐵產(chǎn)業(yè)政策，明確提出：“支持鋼鐵企業(yè)向集團化方向發(fā)展，通過強強聯(lián)合、兼并重組、互相持股等方式進行戰(zhàn)略重組，減少鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量，到2010年，形成兩個3000萬噸級，若干個千萬噸級的，具有國際競爭力的特大型企業(yè)集團�！�
新的鋼鐵產(chǎn)業(yè)政策無疑給寶鋼、武鋼、鞍鋼這樣的優(yōu)勢企業(yè)實施戰(zhàn)略并購提供了一把“上方寶劍”。目前，這三大鋼鐵集團，都有望成為未來那兩個3000萬噸級的鋼鐵企業(yè)之一。其中，寶鋼的勢頭最為強勁：鋼鐵產(chǎn)量和市場份額都在國內(nèi)穩(wěn)居第一，銷售收入和凈利潤更是遙遙領(lǐng)先于其他鋼鐵集團。但是，寶鋼集團沒有滿足于這些，仍在追求規(guī)模的擴大。寶鋼集團規(guī)劃在2012年達到5000萬噸的年產(chǎn)量，這其中的2000萬噸要通過并購來實現(xiàn)。所以，進行產(chǎn)業(yè)并購，就成為了寶鋼集團擴大規(guī)模的最有效方法。
寶鋼并購的標(biāo)桿效應(yīng)將推動全行業(yè)并購重組的步伐。我國鋼鐵企業(yè)眾多，市場集中度偏低，國家鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策已明確將提高行業(yè)集中度作為目標(biāo)：到2010年，排名前10位的企業(yè)集中度達到50%，2020年達到70%，而目前的集中度與2010年的要求還差15個百分點。國內(nèi)鋼鐵巨頭并購大幕已經(jīng)拉開。
從國際經(jīng)驗看，世界“鋼鐵大王”米塔爾收購阿賽樂，標(biāo)志著國際鋼鐵業(yè)并購已由“強吃弱”的模式，走向強強聯(lián)合模式：米塔爾的資本加上阿賽樂的技術(shù)，造就了全球鋼鐵業(yè)的“巨無霸”，合并后1億噸的產(chǎn)量，打破了人們對鋼鐵規(guī)模上限的概念認(rèn)識。而國際上的并購手段、企業(yè)管理和整合能力都值得國內(nèi)借鑒。
寶鋼集團董事長徐樂江也曾公開表示：“外資已加快進入中國市場，意欲重新劃分鋼鐵企業(yè)的格局，中國鋼鐵企業(yè)必須加速聯(lián)合重組�！�
寶鋼集團的并購足以證明，在中國，不管作為何種經(jīng)濟成分存在，都必須面臨市場的競爭，是迎頭趕上，還是畏首畏尾？寶鋼的并購經(jīng)驗，也給中國其他行業(yè)的并購提供了值得研究的藍本。
謀求多贏的金融并購力量
縱觀當(dāng)前中國經(jīng)濟體制改革，創(chuàng)新無疑是個高頻詞匯。企業(yè)和制度創(chuàng)新的本質(zhì)，是企業(yè)管理者和制度制定者思維的創(chuàng)新。每一條道路的探索，都需要開拓者堅定不移的信念支撐。改革者永遠是在時代風(fēng)口浪尖的弄潮兒，勇氣固然重要，但莽夫從來就與成功無緣。只有仔細觀察掌握潮起潮落的規(guī)律，借助潮汐之勢方能獨善其身。
在中國金融界，我們不得不提“2007年中國十大并購人物”之一的董文標(biāo)。
中國民生銀行是一家以民營資本為主的股份制商業(yè)銀行，在運作機制上更加靈活。但民生銀行董事長董文標(biāo)更希望，民生銀行給人留下深刻印象的是其創(chuàng)新產(chǎn)品，而不是制度優(yōu)勢。
在民生銀行內(nèi)部，董文標(biāo)提出了“在控制住風(fēng)險的前提下超常規(guī)發(fā)展”的口號。2000年11月，民生銀行走進中國資本市場，邁出了歷史性的一步。董文標(biāo)近兩年來帶領(lǐng)民生銀行高調(diào)發(fā)展，在與國有商業(yè)銀行的競爭中，民生銀行銳意創(chuàng)新，注重責(zé)任，獨樹一幟。2006年，民生銀行在國內(nèi)同業(yè)中，率先完成了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和內(nèi)部管理體制的再造，建立了全新的、面向市場的商業(yè)發(fā)展模式。
風(fēng)險控制是銀行業(yè)永恒的主題。銀行是經(jīng)營管理風(fēng)險的行業(yè)，所以，風(fēng)險控制自然是重中之重。近幾年，銀行業(yè)整體風(fēng)險狀況實現(xiàn)了歷史性好轉(zhuǎn)，不良貸款持續(xù)實現(xiàn)“雙降”，不良貸款率有效地控制在個位數(shù)，與國際水平已經(jīng)越來越接近了。在這樣的大前提下，中國的金融業(yè)才有資格去進行資本運作。
2006年是中國銀行業(yè)全面對外開放的一年。銀行業(yè)全面對外開放是提升我國銀行業(yè)競爭力的必由之路，外資銀行的進入，肯定會在經(jīng)營管理、產(chǎn)品服務(wù)等方面，對中資銀行形成壓力。我們是坐以待斃，還是重拳出擊呢？
通過體制改造，這些年來，我國銀行業(yè)的整體狀況確實得到了明顯改善，在國內(nèi)外樹立了良好的形象。同時，監(jiān)管當(dāng)局的調(diào)控手法也更市場化了，商業(yè)銀行的監(jiān)管環(huán)境相對透明寬松了。在這樣的大前提條件下，作為國內(nèi)最具創(chuàng)新精神和改革意識的商業(yè)銀行之一，民生銀行以近25億元人民幣的價格，收購美國聯(lián)合銀行控股公司9.9%的股份，通過純粹商業(yè)化運作的方式，開創(chuàng)了國內(nèi)商業(yè)銀行通過投資方式入股美國銀行業(yè)的先河。
對于民生銀行來說，壓力就是動力。董文標(biāo)說，現(xiàn)在我國銀行業(yè)的競爭可以說是從人才到流程、從產(chǎn)品到服務(wù)“多點開花”。僅去年，我國商業(yè)銀行就開發(fā)了與利率、匯率、股指掛鉤的多幣種、多期限個人理財產(chǎn)品，以及投資于以債券等固定收益類產(chǎn)品為主的境外代客理財產(chǎn)品，推出了外匯遠期、互換、期權(quán)等外匯衍生產(chǎn)品的自營和代客業(yè)務(wù)，推廣了手機銀行、電話銀行、網(wǎng)上銀行等電子銀行業(yè)務(wù)，開展了資產(chǎn)證券化試點，設(shè)立了銀行控股基金管理公司，等等。隨著中國加入世貿(mào)組織后更深層次開放，中國金融業(yè)將不得不面對來自多方面的挑戰(zhàn)。
銀行之間不僅是競爭對手，更多的是利用各自的優(yōu)勢，共同開拓市場，達到雙贏、甚至是多贏的局面。而引進外資銀行作為合作伙伴，將成為金融業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一。
在學(xué)習(xí)中進步的政府并購力量
中國外匯儲備的巨大噸位和人民幣升值壓力，將龐大的資本能力迅猛地擠壓到主權(quán)財富基金這個所謂空白領(lǐng)域上�？蓱z區(qū)區(qū)2000億美元資本的中國投資公司出師未捷，一上場就遭到美國次級貸危機和輿論的雙重打壓，不得不韜光養(yǎng)晦了。
其實，中國的主權(quán)財富基金早已運作多年，而且聲勢浩大。英國巴克萊銀行股權(quán)收購、南非標(biāo)準(zhǔn)銀行股權(quán)收購、菲律賓電網(wǎng)運營權(quán)收購、巴基斯坦電信運營商收購等并購事件，究其起源，都可以稱為主權(quán)財富基金的延伸。
與代表國家利益的投資行為相關(guān)的問題是：決定并購行為背后的政府運作機制和操作手段與市場化是否能夠協(xié)調(diào)一致。這一代表公共利益的決策過程，運作程序和操作結(jié)果，是否需要公眾的知情權(quán)和評價權(quán)？公眾有無機會參與所謂國家經(jīng)濟安全的研究與決策。想當(dāng)年中海油的200億美元的境外收購，高調(diào)出擊卻鎩羽而歸。操刀者被主流媒體視為國家悲情之并購英雄，斷不容業(yè)界圈點其戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和總結(jié)教訓(xùn)。
幾年前，中國并購市場的主流，仍然是建立在行政管理效率基礎(chǔ)上。所謂并購，就是指國有企業(yè)的“關(guān)停并轉(zhuǎn)”。今天，并購交易便是代表了也推動了一系列的金融制度和技術(shù)的創(chuàng)新，成為提高核心競爭力和創(chuàng)造市場價值的重要手段。
當(dāng)選的2007年十大并購人物中，有八位是國有企業(yè)的領(lǐng)袖人物，而中國投資有限責(zé)任公司董事長樓繼偉的名字讓人耳目一新、給人更多的想象空間。這些國企掌門人強力推動國有企業(yè)重組、特別是產(chǎn)業(yè)整合的貢獻，當(dāng)之無愧地成為中國本土并購的領(lǐng)軍人物。這也足以證明，國有資本在今后的跨國并購中仍將發(fā)揮重要作用。
但是，值得業(yè)界關(guān)注的是，在一個特定的政策環(huán)境下，金融創(chuàng)新和并購的主導(dǎo)權(quán)是如何游移定位的。當(dāng)政府不時地要重組國家資源，調(diào)整發(fā)展節(jié)奏，劃分管制權(quán)限……我們的市場能否有機會、有空間展示內(nèi)生的創(chuàng)新動力和能力？
仍需“松綁”的國際游資并購力量
2007年，中國企業(yè)海外收購不斷刷新紀(jì)錄。國家外匯投資入股黑石公司，是一個富有歷史意義的大膽創(chuàng)新。作為牽線搭橋者，梁錦松功不可沒。于是，我們在“ 2007年十大并購人物”榜單上，看到了黑石集團中國區(qū)主席梁錦松先生的名字。
梁錦松曾為香港前財政司司長。多年的金融界背景和從政生涯，使他不僅對金融市場有著頗深的造詣，且充分了解中國國情，并與政府間有著良好的互動關(guān)系。于是，在他的牽線搭橋下，中投開始了它的225億元人民幣的“投石問路”。他的作用，一方面主要在于促進了中國外匯投資的多元化；另一方面，他是美國最大私人股本基金黑石的中國區(qū)高管，在帶領(lǐng)黑石進軍中國市場方面，起著領(lǐng)路人的作用。
因此，我們看到了黑石在和中國政府合作后，入股藍星等一系列后發(fā)制人的大手筆，它加劇了中國市場上私募股權(quán)基金的競爭。
全球股權(quán)投資基金近年來風(fēng)頭正甚，呼嘯于歐美，而且大舉進入中國本土。凱雷、黑石、KKR等全球金融巨頭，早已在中國擺出虎踞龍盤之勢。即便是中小基金的股權(quán)資本，也千方百計涌向中國市場，與本土的成長企業(yè)共同發(fā)展。
值得注意的是，去年6月在天津召開的資本對接大會（融洽會），竟吸引了超過500億美元資本的200百多家中小型股權(quán)投資基金云集于斯，與2000多家本土中小企業(yè)快速約會股權(quán)對接，熱鬧非凡。中國加入世貿(mào)組織之后，從貿(mào)易到制造，從技術(shù)到金融，全球資本正在步步為營地進入中國經(jīng)濟腹地，鞏固制度改造和社會開放的進程，將中國與全球連接一體，其速度、其效率、其功利均是本土金融體制所遠遠不及的。
在這里，我們必須注意的是——在并購和股權(quán)基金這樣高度市場化的空間內(nèi)，監(jiān)管部門始終“虎視眈眈”試圖創(chuàng)造出管制網(wǎng)格來，以“家長”的熱忱來呵護業(yè)界，從出身、氣質(zhì)、動作、態(tài)度到投入、管理、退出和評價都要圈點一番，審查一遍。如同父母貼身緊逼地關(guān)心子女戀愛一樣，這如何讓天下有情人終成眷屬？面對如此豐富的資本市場和企業(yè)家的融資需求，我們需要什么樣的監(jiān)管舉措和原則？管制之外的金融一定是非法的金融么？所有金融行為都是要被管制的么？我們的管制者會比市場更聰明么？本土的監(jiān)管籬笆如何抵御全球資本的流動，如何呵護本土企業(yè)的成長？
所以，我們在引進國際游資時，不但要考慮到它給我們帶來的利潤和效益，還要更多地考慮我們的國家責(zé)任——它能為大國經(jīng)濟的崛起提供哪些有益的幫助。
“2007年十大并購評選”結(jié)果揭曉（全國工商聯(lián)并購公會發(fā)布）
1月7日下午，“2007年十大并購評選”結(jié)果揭曉新聞發(fā)布會在北京產(chǎn)權(quán)交易所召開，“2007年中國十大并購人物”和“2007年十大并購事件”新鮮出爐。
“2007年中國十大并購人物”名單：
衣錫群（北京控股集團董事長）
宋志平（中國建材集團董事長）
李榮融（國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會主任）
陳 元（國家開發(fā)銀行行長）
龐玉良（林德集團董事長）
徐樂江（寶鋼集團董事長）
黃天文（中國中鋼集團總裁）
梁錦松（美國黑石集團中國區(qū)主席）
董文標(biāo)（中國民生銀行董事長）
樓繼偉（中國投資有限責(zé)任公司董事長）
“2007年十大并購事件”名單：
達能-娃哈哈控制權(quán)爭議
中國移動收購巴基斯坦運營商
中國投資公司入股美國黑石集團
國家開發(fā)銀行入股英國巴克萊銀行
中國工商銀行收購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行
中國航空業(yè)競購事件
中信證券與貝爾斯登互相持股
印度米塔爾收購東方集團股權(quán)
中國平安保險收購歐洲富通集團股權(quán)
中國國家電網(wǎng)成功競購菲律賓電網(wǎng)運營權(quán)
記者觀察
并購是資本市場永恒的主題。越來越多的中國企業(yè)開始注重運用資本市場的各種工具來壯大自身產(chǎn)業(yè)。首先，從效益上看，目前很多上市公司的市盈率都比較高，要改變這種現(xiàn)狀，通過并購提升企業(yè)的盈利能力是個不錯的選擇。其次，2008年資本市場仍將上演“央企整合”重頭戲。無論從并購的數(shù)量上還是規(guī)模上，2008年都有可能令人刮目相看。
那么，在風(fēng)起云涌的并購熱潮中，誰將成為并購的主角？是蛇吞象，還是象吞蛇？這并不取決于規(guī)模，而是取決于誰擁有一支具備管理優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和市場優(yōu)勢的團隊。
不過，對所有并購者而言，大規(guī)模的并購在對提升企業(yè)整體實力發(fā)揮作用的同時，也會帶來一些令人頭疼的問題。比如，并購后會增加企業(yè)的社會成本，不可避免地要裁員、引發(fā)勞工失業(yè)；并購后納稅地轉(zhuǎn)變，可能帶來稅收利益轉(zhuǎn)移；并購的活躍也會帶來股價超乎尋常的波動，可能導(dǎo)致利益的非公平化輸出，加大監(jiān)管難度。當(dāng)然，對于企業(yè)而言，并購也可能失敗，因為“吞掉”并不見得就能夠完全消化。對勞工市場、產(chǎn)品市場、文化理念的不熟悉，很容易導(dǎo)致并購最終以悲劇結(jié)束。
中國有句老話，“買的沒有賣的精”。中國企業(yè)走出去參與海外并購也是同樣的道理。好比一個人要適應(yīng)城市生活，需要從學(xué)習(xí)交通規(guī)則等基本常識做起，然后才能伺機而動、謀求發(fā)展。所以，布陣收購一定要選擇自己最熟悉的行業(yè)，而不是有錢就去買。否則，很可能會成為指導(dǎo)后人的反面教材。
