【摘要】煤炭企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營管理的一項重要內(nèi)容。在實行財務(wù)預(yù)算管理中，要統(tǒng)籌考慮預(yù)算管理的管理體制和運行機制，明確預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核、監(jiān)督檢查等主要內(nèi)容，確保預(yù)算管理工作的高效運行。

　　【關(guān)鍵詞】財務(wù)預(yù)算；預(yù)算編制；預(yù)算考核；預(yù)算監(jiān)督檢查

　　財務(wù)預(yù)算管理是采用價值形式對企業(yè)經(jīng)營活動進行預(yù)測、調(diào)節(jié)、決策和目標控制的管理形式，是集事前、事中、事后監(jiān)督于一身的一種有效的現(xiàn)代監(jiān)督手段。在企業(yè)集團內(nèi)部建立以全面預(yù)算管理為中心的財務(wù)管理運行機制，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。

　　財務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核、監(jiān)督檢查等是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，企業(yè)集團公司在進行財務(wù)預(yù)算管理時，要明確把握好以下幾點，確保此項工作高效進行。

　　一、首先要建立起實施財務(wù)預(yù)算的管理體制和運行機制

　　在集團公司內(nèi)部建立起“四級管理、三級核算”的財務(wù)管理體制。四級管理即集團公司級、各二級單位級、科區(qū)隊級、班組級；三級核算即集團公司級、各二級單位級、科區(qū)隊級。在三級核算體系內(nèi)配備了專職財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)班子：集團公司配備總會計師——副總會計師——財務(wù)部部長。各二級單位配備經(jīng)營礦長(或總會計師)——副總會計師——財務(wù)科科長；各二級單位所轄生產(chǎn)性區(qū)隊\科室配備經(jīng)營區(qū)隊長——核算員。

　　二、從現(xiàn)行煤炭企業(yè)的實際情況出發(fā)，應(yīng)推行責任預(yù)算

　　從預(yù)算的編制到執(zhí)行到考核，把責任貫穿到始終，突出制度的鋼性，應(yīng)明確規(guī)定相關(guān)部門的責任。

　　決策責任，三級預(yù)算決策機構(gòu)及決策人員對財務(wù)預(yù)算所作出的決策正確與不正確負完全責任。

　　編制責任，三級預(yù)算編制機構(gòu)及編制人員對自己所編制的預(yù)算負完全責任。

　　執(zhí)行責任，相關(guān)部門及相關(guān)人員對預(yù)算的執(zhí)行與控制全過程負責。預(yù)算歸口管理部門負管理責任，預(yù)算執(zhí)行單位負執(zhí)行責任。

　　監(jiān)督檢查責任，審計部門、預(yù)算歸口管理部門對預(yù)算的監(jiān)督檢查負責。

　　三、設(shè)置預(yù)算管理機構(gòu)要突出“共同參與，上下互動”的重點

　　集團公司在設(shè)置預(yù)算管理機構(gòu)時要把各二級單位的第一負責人吸收為預(yù)算管理委員會成員，各二級單位在設(shè)置預(yù)算管理機構(gòu)時要把各自的區(qū)隊長吸收為預(yù)算管理委員會成員，讓成員參與決策，享有知情權(quán)，突出上下互動管理。使成員完成從“要我按照預(yù)算目標執(zhí)行”到“我要按照預(yù)算目標執(zhí)行”的心態(tài)轉(zhuǎn)變。在上下互動的過程中，達到目標一致，實現(xiàn)目標和利益均衡、共贏，做好集團公司預(yù)算的管理工作。在共同管理的過程中使大家認識到，實行預(yù)算管理是企業(yè)建立自我約束、自我控制、自我發(fā)展良好機制的有效辦法,預(yù)算管理能使企業(yè)的各類資源得到最優(yōu)配置，提高企業(yè)的運行質(zhì)量，真正實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,也使職工的人生價值得到充分的體現(xiàn)。

　　四、規(guī)定預(yù)算編制的原則、方法和程序

　　編制原則應(yīng)遵循：便于指標的分解落實，便于分級分口管理，便于明確責任；確保在集團公司現(xiàn)行財務(wù)體制下運行，降低機構(gòu)改革、人員培訓(xùn)成本；以收定支，提高員工收入；歸口分級編制，逐級審查匯總。即誰干的事誰編制，干什么事編什么預(yù)算，編什么預(yù)算負什么責；突出重點，兼顧全面。

　　編制方法：應(yīng)以目標利潤和煤炭銷售量為切入點；以現(xiàn)金流量預(yù)算為核心，以成本預(yù)算為重點；根據(jù)實際情況，在固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算和滾動預(yù)算的范圍內(nèi)確定編制方法，編制方法一經(jīng)確定，一年內(nèi)不得改變。

　　編制程序應(yīng)按照自上而下、自下而上、上下結(jié)合、審查平衡、審議批準、下達執(zhí)行進行。

　　五、在預(yù)算的執(zhí)行過程中應(yīng)建立以下制度

　�。ㄒ唬╊A(yù)算“授權(quán)審批”制度

　　三級預(yù)算體系內(nèi)都要建立審批制度。各責任中心的“授權(quán)審批”制度必須明確規(guī)定審批人、審批權(quán)限、審批程序及審批相關(guān)事宜，上報集團公司預(yù)算管理委員會備案。預(yù)算內(nèi)項目，由二級單位自己行使職權(quán)進行管理，但必須執(zhí)行授權(quán)審批制度；預(yù)算外項目，無論哪一級都歸集團公司預(yù)算管理委員會管理。由集團公司預(yù)算管理委員會根據(jù)規(guī)定的程序經(jīng)總經(jīng)理辦公會或董事會批準；對無合同、無原始憑證、無手續(xù)的項目支出，無論何種原因均不得審批。

　�。ǘ�）預(yù)算跟蹤管理制度

　　各級預(yù)算歸口管理部門對各自的歸口預(yù)算進行跟蹤管理和全面監(jiān)控，并做好日常跟蹤管理記錄。

　　（三）預(yù)算執(zhí)行報告制度

　　各二級單位在財務(wù)科設(shè)置預(yù)算報告專職管理員，集團公司在財務(wù)部設(shè)置專職管理員，從下到上按規(guī)定的程序、規(guī)定的時間一級向上一級報告，直至上報到集團公司預(yù)算管理委員會。一星期至少報告一次。

　�。ㄋ模╊A(yù)算執(zhí)行分析制度

　　三級預(yù)算體制內(nèi)都要建立起各自的預(yù)算執(zhí)行分析制度，每月至少進行一次預(yù)算執(zhí)行情況分析，對執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算有偏差的項目要及時進行分析，尤其是偏差較大的項目，要針對關(guān)鍵點、關(guān)鍵環(huán)節(jié)重點詳細分析，形成書面報告，逐級上報。集團公司財務(wù)部每月定期召開一次財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況分析會，通報預(yù)算指標完成情況，組織責任中心負責人分析月度預(yù)算執(zhí)行情況，總結(jié)經(jīng)驗、尋找差距、吸取教訓(xùn)，提出下月度工作目標和工作重點。

　�。ㄎ澹╊A(yù)算的調(diào)整制度

　　集團公司的年度預(yù)算一經(jīng)確定，原則上不予調(diào)整。確有特殊情況需要調(diào)整的，必須報集團公司預(yù)算管理委員會集體批準。任何人、任何部門不得擅自調(diào)整預(yù)算。

　　（六）預(yù)算考核制度

　　建立至少三級預(yù)算考核體系，從上向下逐級進行考核：集團公司預(yù)算管理委員會考核各二級單位，各二級單位考核各自所墨守成規(guī)的科室區(qū)隊，要求各二級單位縱向延伸考核范圍。考核實行過程考核和結(jié)果考核的辦法。過程考核以財務(wù)月度預(yù)算執(zhí)行情況為標準，按月考核，一月考核一次，并按獎罰兌現(xiàn)制度嚴格獎罰兌現(xiàn)；結(jié)果考核以各責任中心年度預(yù)算為標準，按年度考核，與領(lǐng)導(dǎo)集團的績效掛鉤。在實際執(zhí)行中逐步完善指標體系，細化指標考核內(nèi)容。

　�。ㄆ撸╊A(yù)算監(jiān)督檢查制度

　　本著決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)相互獨立的原則，集團公司授權(quán)相關(guān)部門對財務(wù)預(yù)算進行監(jiān)督檢查。

　　以上是我在從事預(yù)算管理工作中總結(jié)出的一些經(jīng)驗， 不妥之處望指正。