全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,已被國外大中型企業(yè)普遍采用,它是企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)資源整合的基本和有效的手段。在國內(nèi),2007年5月30日,溫家寶總理主持召開國務(wù)院常務(wù)會議,研究部署試行國有資本經(jīng)營預(yù)算工作,決定從2007年開始在中央本級試行國有資本經(jīng)營預(yù)算。2007年6月25日《中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》的施行,標(biāo)志著國有資本經(jīng)營預(yù)算進(jìn)入實施階段。推行財務(wù)預(yù)算管理是我國國有大型企業(yè)實施科學(xué)管理的通行做法。目前中央企業(yè)和各省市的國有大中型企業(yè)集團(tuán)建立了較為完善的財務(wù)預(yù)算管理甚至是全面預(yù)算管理體系,同時在實施過程中也存在許多問題,需要我們進(jìn)一步思考和解決。筆者結(jié)合工作實際,對集團(tuán)企業(yè)成功實施全面預(yù)算管理,進(jìn)行初步探討。

　　一、國有制造企業(yè)集團(tuán)推行全面質(zhì)量管理的意義

　　1、有助于完善國有企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)

　　現(xiàn)階段我國企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中普遍存在兩權(quán)分離、委托人與代理人財務(wù)管理目標(biāo)不一致和信息不對稱、股權(quán)集中的過度干預(yù)和董事會約束力弱化等治理結(jié)構(gòu)問題,解決這些問題的有效途徑就是實行全面預(yù)算管理。集團(tuán)總部通過全面預(yù)算管理制定一定時期的經(jīng)營目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo),可以有效地避免所有權(quán)對經(jīng)營權(quán)的過度干預(yù)、分散“內(nèi)部人”的職權(quán),從而有助于實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)管理的正規(guī)化、制度化,減少代理成本,提高代理效率,調(diào)動經(jīng)營者的積極性,促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)行為的長期化。

　　2、有助于促使國有企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營決策科學(xué)化、提高日常經(jīng)營管理水平

　　制造企業(yè)集團(tuán)通過預(yù)算將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分門別類、有層次地分解到各職能部門,并延伸細(xì)化到每一位員工,使全體員工(包括高層領(lǐng)導(dǎo)者)都明確戰(zhàn)略目標(biāo)所提出的主要設(shè)想和意圖,了解把握本部門的經(jīng)濟(jì)活動與整個企業(yè)期望獲得的利潤之間的關(guān)系,促使員工想方設(shè)法從各自的角度為完成企業(yè)的目標(biāo)利潤而努力工作,從而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。全面預(yù)算的過程,就是明確任務(wù)、發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)調(diào)努力、不斷改進(jìn)的過程。通過全面預(yù)算,可以使各級各部門都能了解到本部門在全局中所處的地位和作用,分析自身業(yè)務(wù)活動與各自奮斗目標(biāo)的差距,從而達(dá)到經(jīng)濟(jì)活動的協(xié)調(diào)一致。

　　3、是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的必然選擇

　　企業(yè)集團(tuán)通過全面預(yù)算管理對財權(quán)進(jìn)行安排可以約束其經(jīng)營行為,建立有效的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)。具體而言:一方面通過擴(kuò)大企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理范圍,優(yōu)化財權(quán)配置,提高企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)治理效率;另一方面由于全面預(yù)算管理需要滿足各預(yù)算表之間的平衡關(guān)系,這樣就可以降低預(yù)算的隨意性,同時也可以為經(jīng)營者進(jìn)行利潤調(diào)整增加障礙,從而確保企業(yè)集團(tuán)會計信息的真實性。

　　二、影響全面預(yù)算管理成功實施的關(guān)鍵因素

　　全面預(yù)算管理的作用是顯著的,財政部也給出了相關(guān)的規(guī)范和指導(dǎo)意見,但在企業(yè)能否成功實施、發(fā)揮全面預(yù)算管理的應(yīng)有作用,還需要國有企業(yè)集團(tuán)自身實踐中不斷摸索、總結(jié)。筆者結(jié)合相關(guān)實踐經(jīng)驗,認(rèn)為成功實施全面預(yù)算管理,要關(guān)注、處理好以下方面的關(guān)系。

　　1、全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系

　　全面預(yù)算管理不是為了預(yù)算而預(yù)算,它來源于企業(yè)資源計劃,又高于計劃。實際是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在經(jīng)營業(yè)務(wù)、資本運作、財務(wù)籌劃等方面的細(xì)化和體現(xiàn)。不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo),必然體現(xiàn)了不同的全面預(yù)算管理的重點和方向上的不同。全面預(yù)算并無通用模板,它一定是體現(xiàn)了具體企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),在戰(zhàn)略目標(biāo)和具體經(jīng)營活動之間,搭建橋梁和路線圖。由此看出,全面預(yù)算管理要求實施企業(yè)能正確把握自己的戰(zhàn)略目標(biāo),創(chuàng)造性地運用全面預(yù)算管理方法。

　　2、全面預(yù)算的內(nèi)容編制與企業(yè)自身特點

　　全面預(yù)算的內(nèi)容編制,是全面預(yù)算管理的重中之重。財政部的規(guī)范意見中給出了相關(guān)參考原則,比如上下結(jié)合原則、市場標(biāo)桿原則等。在實際編制中,還是要深刻考察企業(yè)自身所處行業(yè)競爭特點、企業(yè)集團(tuán)自身治理結(jié)構(gòu)情況、不同企業(yè)集團(tuán)的管控模式下,企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的不同階段下,全面預(yù)算的內(nèi)容編制也有截然不同的差異和側(cè)重,這是全面預(yù)算管理在內(nèi)容編制方面必須要考慮的因素。

　　3、全面預(yù)算管理的制度保障

　　為避免全面預(yù)算流于形式,需要企業(yè)將全面預(yù)算管理融入正式企業(yè)制度。而制度建設(shè)的目標(biāo),是使得全面預(yù)算管理形成有效管理閉環(huán),以期達(dá)到全面預(yù)算管理成為“全員、全方位、全過程”的管理活動。

　　 三、加強(qiáng)國有制造企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的有效措施

　　隨著我國國有企業(yè)改革的不斷深入,國有大中型企業(yè)普遍建立了股份制為主的現(xiàn)代企業(yè)制度。國有企業(yè)集團(tuán)是通過國有資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系,由眾多的企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。以筆者所在國有控股集團(tuán)為例,集團(tuán)內(nèi)有全資子公司、控股子公司、參股公司。實施全面預(yù)算管理已成為一項系統(tǒng)工程。

　　1、預(yù)算目標(biāo)要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向

　　對于制造企業(yè)而言,戰(zhàn)略目標(biāo)因企業(yè)不同發(fā)展階段,會有以下不同定位:制造產(chǎn)品初創(chuàng)期,戰(zhàn)略目標(biāo)以擴(kuò)展產(chǎn)品系列、開拓市場份額為主的企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略。預(yù)算目標(biāo)也應(yīng)以企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略為導(dǎo)向,開展積極型的業(yè)務(wù)預(yù)算和籌資預(yù)算戰(zhàn)略;在制造產(chǎn)品成熟期,集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)品系列完整、各子公司經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定,企業(yè)集團(tuán)實施以鞏固、防御型戰(zhàn)略為主。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更多投向了保護(hù)企業(yè)的市場地位、保持產(chǎn)品市場份額、謀求成本領(lǐng)先的優(yōu)勢等等,這時全面預(yù)算也應(yīng)與其適應(yīng),轉(zhuǎn)為以可靠穩(wěn)妥、分險規(guī)避型的預(yù)算目標(biāo);在制造產(chǎn)品處于衰退和轉(zhuǎn)型期,集團(tuán)企業(yè)有選擇地退出部分市場,或者轉(zhuǎn)型伺機(jī)發(fā)展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,此時的集團(tuán)企業(yè)實施退縮、反應(yīng)型企業(yè)戰(zhàn)略,全面預(yù)算也應(yīng)以緊縮預(yù)算、保守預(yù)算為預(yù)算目標(biāo)和定位。以上分析可以看出,制造企業(yè)集團(tuán)開展全面預(yù)算管理必須首先加強(qiáng)戰(zhàn)略研究,預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)必須相輔相成,協(xié)調(diào)一致。從而在企業(yè)戰(zhàn)略層面給予預(yù)算管理準(zhǔn)確的定位。

　　2、預(yù)算編制的內(nèi)容體現(xiàn)企業(yè)自身經(jīng)營活動特點

　　全面預(yù)算編制的內(nèi)容,總體分為業(yè)務(wù)預(yù)算、投資與籌資預(yù)算、以及財務(wù)預(yù)算三個大的方面。作為制造企業(yè)集團(tuán)來說,三個大的方面又可以做以下細(xì)化。

　　(1)業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容:主要有銷售預(yù)算編制、生產(chǎn)預(yù)算編制、制造費用預(yù)算、成本預(yù)算編制、采購預(yù)算編制、期間費用預(yù)算編制、稅收預(yù)算編制、營業(yè)外收入預(yù)算構(gòu)成。

　　(2)投資、籌資預(yù)算編制內(nèi)容:主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性投資、籌資預(yù)算、債券投資、籌資預(yù)算。投資、籌資預(yù)算反映集團(tuán)企業(yè)關(guān)于固定資產(chǎn)的購置、擴(kuò)建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。

　　(3)財務(wù)預(yù)算:是集團(tuán)全面預(yù)算的總預(yù)算, 是全面預(yù)算的歸宿。規(guī)范的集團(tuán)企業(yè)財務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)包含四方面預(yù)算:現(xiàn)金預(yù)算、利潤表預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量預(yù)算、合并財務(wù)報表預(yù)算。

　　前面已經(jīng)提到,全面預(yù)算目標(biāo)應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,而在預(yù)算編制內(nèi)容上,依然要體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)自身特點。舉例來說,對于一個產(chǎn)品系列相對成熟、市場地位相對穩(wěn)定的制造企業(yè)來說,預(yù)算編制的三個子內(nèi)容中,側(cè)重點和編制原則就有了相應(yīng)規(guī)范。在業(yè)務(wù)預(yù)算中:由于產(chǎn)品市場占有率穩(wěn)定,銷售收入數(shù)據(jù)較為可靠,使得銷售收入預(yù)算成為可依賴的基礎(chǔ),也同時保證了財務(wù)預(yù)算中利潤表預(yù)算的可靠性,成為了承接的中樞。而此特點下的企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流入較大,現(xiàn)金流出需要相對較小,有足夠的實力進(jìn)行負(fù)債融資,從而實現(xiàn)節(jié)稅和提高股權(quán)資本報酬率。所以此階段可以實施較激進(jìn)的融資預(yù)算,比如條件成熟的企業(yè)集團(tuán),可以某子公司的經(jīng)營為依托,通過財務(wù)運作,上市募股。成熟期的企業(yè)集團(tuán),投資預(yù)算主要是解決現(xiàn)有生產(chǎn)能力滿足市場的問題,如何滿足市場需求、降低成本,并進(jìn)行產(chǎn)品的深度開發(fā),可以技術(shù)改造為重點,開展預(yù)算活動。

　　另外,預(yù)算內(nèi)容的編制應(yīng)采取自上而下、自下而上相結(jié)合的方法。先由集團(tuán)總部提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo),各基層單位以此制訂本單位的預(yù)算方案,呈報預(yù)算委員會,由預(yù)算委員會根據(jù)各分部門的預(yù)算草案編制企業(yè)的預(yù)算方案,然后再反饋到各部門征求意見,最終經(jīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批后,成為正式預(yù)算,由各部門執(zhí)行。預(yù)算編制程序采取這種上下不斷溝通的方式,既有利于充分發(fā)揮企業(yè)員工的主觀能動性,也有利于預(yù)算目標(biāo)的落實。

　　3、建立科學(xué)的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu),從組織上保證預(yù)算體系的建立

　　制造企業(yè)集團(tuán)一般來說,子公司、事業(yè)部設(shè)置較多,實施全集團(tuán)的全面預(yù)算管理,專門組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立是非常必要的。作為運行主體,企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理組織體系應(yīng)包括預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算日常管理辦公室以及各子公司、事業(yè)部歸口管理部門。預(yù)算管理委員會在組織體系中居于核心地位,負(fù)責(zé)全面預(yù)算的組織、領(lǐng)導(dǎo)工作,以預(yù)算會議的形式審議各項預(yù)算事項。其委員會主任一般由企業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理兼任,各下屬成員企業(yè)、各事業(yè)部門一把手兼任委員。預(yù)算日常管理辦公室,具體負(fù)責(zé)日常工作,對集團(tuán)企業(yè)各二級單位預(yù)算編制和管理工作進(jìn)行指導(dǎo)、期間檢查,制定管理制度和歸口管理辦法。歸口管理部門為各子公司、事業(yè)部專業(yè)預(yù)算部門,作為基礎(chǔ)預(yù)算部門,負(fù)責(zé)本單位預(yù)算的編制�？茖W(xué)的預(yù)算管理組織體系確保了全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)的成功實施。

　　4、加強(qiáng)對全面預(yù)算的考核和激勵

　　考核與獎罰是全面預(yù)算的重要內(nèi)容,制定激勵制度是確保預(yù)算管理制度長期有效運行的一個重要因素。預(yù)算考評應(yīng)遵循激勵原則制定明確的激勵制度,使預(yù)算執(zhí)行者在預(yù)算執(zhí)行前就明確業(yè)績與獎懲之間的關(guān)系,從而將個人目標(biāo)與企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)和經(jīng)營成果緊密地連接在一起�？傊�,要引導(dǎo)員工自覺約束自己的行為,努力工作,增強(qiáng)組織歸屬感,完成或超額完成預(yù)算管理目標(biāo)。同時,針對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的各類偏差,各預(yù)算執(zhí)行部門應(yīng)實事求是,認(rèn)真分析原因,適時向各級預(yù)算管理委員會提出解決方案或建議,保證企業(yè)預(yù)算目標(biāo)得以實現(xiàn)。

　　綜上,對于制造企業(yè)集團(tuán)來說,成功實施全面預(yù)算管理是其企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效體現(xiàn),《預(yù)算管理暫行辦法》給出了通用規(guī)范,集團(tuán)企業(yè)要依據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營、公司治理結(jié)構(gòu)的特點,找出適合的全面預(yù)算管理實施路徑,從而提升集團(tuán)企業(yè)科學(xué)管理水平。