【論文摘要】本文研究了多元化經(jīng)營(yíng)的電力集團(tuán)實(shí)行資金集中管理的必要性，同時(shí)就其實(shí)行企業(yè)資金集中管理的過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析，并提出了相應(yīng)的完善對(duì)策。

　　【論文關(guān)鍵詞】多元化經(jīng)營(yíng)的電力集團(tuán) 資金管理 財(cái)務(wù)公司

　　資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)得以生存、發(fā)展的外在表現(xiàn)形式，是企業(yè)欣欣向榮、蒸蒸日上、不斷發(fā)展的直接源動(dòng)力。任何企業(yè)的生存和發(fā)展都必須依賴于有效投入和合理運(yùn)作，科學(xué)的資金管理是企業(yè)發(fā)展壯大的有利保證，這對(duì)目前我國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)的電力集團(tuán)這種多元化的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體尤其重要。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的今天，尤其是我國(guó)加入WTO以后，來(lái)自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，如何加強(qiáng)電力集團(tuán)公司的資金集中管理，提高經(jīng)營(yíng)管理水平，已成為促進(jìn)電力集團(tuán)公司發(fā)展的重要課題。

　　一、多元化經(jīng)營(yíng)的電力集團(tuán)實(shí)行資金集中管理的必要性

　　1．多元化經(jīng)營(yíng)的電力集團(tuán)所屬單位較多，分布在全國(guó)各地，長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)資金帳戶分散，資金基本都沉淀在當(dāng)?shù)刭~戶，使用效率差，集團(tuán)公司可掌握、調(diào)度的資金量少，難以集中到足夠的資金來(lái)滿足生產(chǎn)、基建的需要，必要時(shí)還要依靠大量銀行貸款來(lái)解決投資和流動(dòng)資金短缺的問(wèn)題，使得資金成本居高不下，財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)沉重。通過(guò)資金集中管理，成立資金結(jié)算中心，以經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)罰措施及適當(dāng)?shù)男姓�手段，及時(shí)集中應(yīng)上交的資金及部分閑散資金，可以使分散、閑置的資金形成龐大、雄厚的資金優(yōu)勢(shì)，來(lái)保障重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要。

　　2．資金集中管理是強(qiáng)化多元化經(jīng)營(yíng)的電力集團(tuán)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益的需要。資金的不足是制約多元化經(jīng)營(yíng)的電力企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的重要因素。因此，公司集團(tuán)應(yīng)把資金增值作為增加經(jīng)濟(jì)效益的一大支柱來(lái)確立。同時(shí)，應(yīng)針對(duì)基層各單位經(jīng)濟(jì)管理工作有自成體系、相互封閉、互不往來(lái)的弊端，通過(guò)結(jié)算中組織資金調(diào)度，來(lái)強(qiáng)化企業(yè)資金流量的控制管理，加強(qiáng)企業(yè)之間的相互溝通、交流，提高企業(yè)管理水平。

　　3．資金集中管理，多元化經(jīng)營(yíng)的電力集團(tuán)可以通過(guò)結(jié)算中心對(duì)基層單位賬戶的監(jiān)管，通過(guò)預(yù)算管理對(duì)資金收支性質(zhì)的審核，降低企業(yè)非生產(chǎn)現(xiàn)金的支出，杜絕企業(yè)之間違規(guī)拆借，減少資金損失。

　　二、現(xiàn)有資金集中管理模式的不足

　　1．集權(quán)分權(quán)的程度掌握制度不合適。資金集中管理的總體原則“總體集中，適度分權(quán)”的度把握不好，在某些方面存在控制過(guò)細(xì)的問(wèn)題，缺乏靈活性，造成基層單位自主積極性不高，過(guò)分依賴集團(tuán)公司，自身風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)差。同時(shí)部分單位為逃避資金集中管理，利用一些不合規(guī)的手段套取資金，支付預(yù)算外項(xiàng)目，容易違反財(cái)務(wù)制度。

　　2．信息網(wǎng)絡(luò)支持手段滯后。目前只實(shí)現(xiàn)了資金預(yù)算管理系統(tǒng)和資金支付系統(tǒng)的對(duì)接，而資金預(yù)算系統(tǒng)只是一個(gè)單獨(dú)開發(fā)的小模塊，與公司全面預(yù)算管理要求還有相當(dāng)大的差距，不能勝任資金集中管理的需求。財(cái)務(wù)信息傳遞及分析功能不足，缺乏有力的信息溝通手段，容易造成母公司信息掌握不完全，在部分事情的處理上形成決策效率低甚至失誤的現(xiàn)象，不僅降低了資金使用效率，而且容易給正常的基本建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)負(fù)面影響。

　　3．環(huán)節(jié)增多，效率降低。由于管理系統(tǒng)和管理軟件不能全面滿足資金集中管理的需要，造成審批環(huán)節(jié)增多，而審批手段落后就造成財(cái)務(wù)人員工作負(fù)擔(dān)加重，時(shí)間效率下降，只注重細(xì)節(jié)和環(huán)節(jié)上的問(wèn)題，而缺乏全局考慮。

　　4．預(yù)算管理手段落后。由于目前沒有真正做到以全面預(yù)算管理為目標(biāo)的資金集中管理，只是達(dá)到了資金集中存放和相對(duì)的集中調(diào)配。資金管理沒有將資金的籌集、投放結(jié)合起來(lái)，資金的時(shí)間價(jià)值沒有充分得到利用。

　　三、完善對(duì)策

　　1．適當(dāng)把握集權(quán)與分權(quán)的尺度。多元化經(jīng)營(yíng)的電力企業(yè)集團(tuán)應(yīng)按照“總體集中，適度分權(quán)”的管理原則，在充分肯定集權(quán)的基礎(chǔ)上，打破高度集權(quán)，吸收集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)，適當(dāng)在某些方面實(shí)行分權(quán)。在集權(quán)方面，母公司主要在方向性和戰(zhàn)略性的問(wèn)題上進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)管理：在分權(quán)方面，各基層單位主要對(duì)具體的、戰(zhàn)術(shù)性的問(wèn)題，如成本管理、費(fèi)用控制等自行運(yùn)作管理，集團(tuán)予以宏觀指導(dǎo)。這樣做，既不影響某些集團(tuán)所屬單位的法人地位，有利于總部集中精力，做好市場(chǎng)和宏觀規(guī)劃，把握集團(tuán)的總體發(fā)展方向，又可建立科學(xué)合理、分工明確的崗位責(zé)任制和有效的激勵(lì)機(jī)制，從而提高全員參與資金集中管理的主動(dòng)性逐步規(guī)范資金運(yùn)行機(jī)制，最大限度地規(guī)避和化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)積極規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)、提高資金使用效率、降低資金成本的資金管理目標(biāo)。綜合考慮多元化經(jīng)營(yíng)的電力企業(yè)集團(tuán)情況，以下幾方面的權(quán)力應(yīng)集中到集團(tuán)本部：(1)投資決策權(quán)：包括對(duì)各成員單位新建、擴(kuò)建、改造、修繕投資和對(duì)外股權(quán)投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。(2)各成員單位接受外部投、融資的決策權(quán)。為了更好的控制整個(gè)集團(tuán)的融資風(fēng)險(xiǎn)，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，避免因融資不當(dāng)而危及集團(tuán)生存，公司應(yīng)把握以下融資決策權(quán)：重大投資項(xiàng)目的融資、超過(guò)資產(chǎn)負(fù)債率按權(quán)限的舉債融資、導(dǎo)致股權(quán)比例變動(dòng)的融資、增加注冊(cè)資本的融資、成員單位的并購(gòu)融資與租賃融資、發(fā)行債券、發(fā)行股票以及成員單位改制中所涉及的融資問(wèn)題。(3)成員單位資產(chǎn)重組的決策權(quán)。包括成員單位對(duì)外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的決策權(quán)應(yīng)集中在集團(tuán)。(4)重要財(cái)務(wù)政策的制定權(quán)不能分散到各成員單位。(5)基本建設(shè)和技術(shù)改造項(xiàng)目的貸款權(quán)、流動(dòng)資金的貸款權(quán)、對(duì)外擔(dān)保以及企業(yè)所得稅的結(jié)算權(quán)應(yīng)該由集團(tuán)集中管理。

　　2．完善資金集中管理中財(cái)務(wù)公司的職能。資金管理貫穿多元化經(jīng)營(yíng)的電力集團(tuán)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，只有前瞻性地看待資金管理的地位和發(fā)展方向，運(yùn)用先進(jìn)的管理手段，才能更好地使用資金，為集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展壯大添磚加瓦。所以多元化經(jīng)營(yíng)的電力企業(yè)集團(tuán)應(yīng)做好以下幾個(gè)方面：(1)真正使財(cái)務(wù)公司成為多元化經(jīng)營(yíng)的電力集團(tuán)的投資中心、投資顧問(wèn)。財(cái)務(wù)公司除能夠?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)各子公司籌集資金外，還應(yīng)將其投入到關(guān)系集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的具有深遠(yuǎn)意義重大項(xiàng)目上，增強(qiáng)后勁，促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步，并合理安排好集團(tuán)各子公司固定資產(chǎn)與流動(dòng)資產(chǎn)的比例。憑借其信息優(yōu)勢(shì)、理財(cái)優(yōu)勢(shì)，幫助投資主體開展咨詢?cè)u(píng)估，參與企業(yè)的投資決策，當(dāng)好參謀。(2)人才、技術(shù)與服務(wù)要跟上。要發(fā)揮財(cái)務(wù)公司作用很重要的前提就是要有精干的管理人才、業(yè)務(wù)人才和研究人才，從業(yè)人員應(yīng)具備良好的理財(cái)素質(zhì)，具備金融、投資、證券及財(cái)會(huì)等業(yè)務(wù)知識(shí)，具有獨(dú)立解決問(wèn)題和勇于開拓的能力。(3)不斷強(qiáng)化業(yè)務(wù)服務(wù)功能，在具體業(yè)務(wù)上應(yīng)做到：①提供完備的系統(tǒng)安全保障，②提供與商業(yè)銀行系統(tǒng)互聯(lián)的企業(yè)資金管理服務(wù)平臺(tái)，③為成員單位提供良好的金融服務(wù)，④以高效率處理資金上收下?lián)軐徟�等日常操作，⑤�?shí)施手段上解決異地經(jīng)營(yíng)，支持成員單位自助操作，查詢、劃轉(zhuǎn)資金，⑥體現(xiàn)不同的資金控制和調(diào)度策略，適合不同管理模式，⑦提供多種資金控制方式、可調(diào)整的審批業(yè)務(wù)流程，⑧既要單獨(dú)快速實(shí)施，又能與ERP系統(tǒng)充分協(xié)同，⑨有效地處理內(nèi)部交易，減少現(xiàn)金的不必要流動(dòng)，⑩提供集團(tuán)統(tǒng)一的動(dòng)態(tài)資金集中監(jiān)控和資金管理決策支持。

　　3．加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)信息化建設(shè)。由于多元化經(jīng)營(yíng)的電力集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息相對(duì)獨(dú)立，其財(cái)務(wù)資源分散存放在各發(fā)電公司的財(cái)務(wù)服務(wù)器上，形成了“信息孤島”，使得公司無(wú)法及時(shí)了解各單位的財(cái)務(wù)狀況，對(duì)實(shí)施有效管理帶來(lái)了一定的難度。隨著多元化經(jīng)營(yíng)的電力企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展，對(duì)財(cái)務(wù)管理工作要求的不斷提高，信息不通暢、管理滯后的弊端將日漸突出。建立全面、高效的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)勢(shì)在必行。所以，多元化經(jīng)營(yíng)的電力集團(tuán)應(yīng)運(yùn)用現(xiàn)代管理思想和計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、通訊等先進(jìn)技術(shù)，建設(shè)集財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、核算、分析和控制于一體，財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息全面融合，總公司與分公司信息合一，母公司與子公司信息同步的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體資源的優(yōu)化配置，為提高多元化經(jīng)營(yíng)的電力企業(yè)集團(tuán)的綜合實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)能力服務(wù)。