——訪中國電信集團公司CFO吳安迪
2002年中國電信完成分拆重組后，面對“911”事件后全球資本市場持續(xù)走低的狀況，在香港、紐約兩地成功掛牌上市，經(jīng)過2003年和2004年兩次收購，實現(xiàn)了既定的“整體上市、分步實施”的戰(zhàn)略部署，獲得了國際資本市場的廣泛關注和普遍認可。2003年和2004年，中國電信連續(xù)兩年被《財富》雜志評為“世界最受贊賞企業(yè)”。中國電信取得的一系列驕人業(yè)績離不開其卓越的財務管理，為此，本報記者專訪了中國電信集團公司副總經(jīng)理兼總會計師吳安迪女士。
新理財（以下簡稱“新”）：吳總，作為中國電信集團主管財務工作的副總，請您先談談公司的國際化戰(zhàn)略。
吳安迪（以下簡稱“吳”）：中國電信的國際化戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在三個方面：一是實現(xiàn)集團主要電信業(yè)務和資產(chǎn)的改制以及海外發(fā)行上市，從2002年到2004年，通過IPO、兩次注資收購和一次股票增發(fā)，中國電信基本實現(xiàn)了主業(yè)的整體改制上市，兩次股票發(fā)行合計融資32.48億美元；二是按照國際電信企業(yè)標準和薩班斯-奧克斯利法案的要求構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系，從2003年開始，中國電信按照美國薩班斯法案相關條款的要求，建立、完善符合COSO框架要求的內(nèi)部控制體系，目前已完成內(nèi)控手冊的編寫和全面推廣工作；三是積極實施海外拓展，成立海外運營公司，目前已成立美國、香港兩家電信運營子公司，同時在倫敦成立了歐洲辦事處。
新：您認為國際化戰(zhàn)略的實施給財務管理提出了哪些挑戰(zhàn)？您是如何應對的？
吳：我認為這些挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是如何使集團內(nèi)部各級企業(yè)轉(zhuǎn)變財務管理理念，將實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的理念貫穿于企業(yè)財務管理的全過程；二是如何實現(xiàn)財務管理職能定位的轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)的以核算反映職能為主的管家角色向戰(zhàn)略決策支持的角色轉(zhuǎn)變，使企業(yè)的財務管理工作更好地為戰(zhàn)略決策與實施服務；三是如何應對國際資本市場的挑戰(zhàn)，滿足監(jiān)管要求，準確、及時披露信息，管理投資者預期。
為應對上述挑戰(zhàn)，首先我們加強了財務理念的宣傳與貫徹，將實現(xiàn)企業(yè)價值最大化作為集團財務管理的核心理念，或者可以說是整個企業(yè)管理的理念，并將這種管理理念傳遞給集團各級企業(yè)的管理層，傳遞給公司的全體干部和員工，以此為原則來管理和指導集團財務管理的各項工作；其次是加強財務領導人員和財務管理人員的培養(yǎng)，建立既懂財務，又懂技術(shù)和專業(yè)的復合型財務人才隊伍；最后，強化全面預算管理、內(nèi)部控制、業(yè)績考核、會計信息等有效管理手段，提高財務管理效率，確保會計信息質(zhì)量，滿足國際資本市場要求。
新：在四大通信運營商中，同中國移動和中國聯(lián)通相比，中國電信的上市相對較晚，卻取得了不俗的資本市場表現(xiàn)，您能談談中國電信上市的具體進程嗎？
吳：談到上市，我想還是先從中國電信的歷史談起。過去郵電部集郵政和電信業(yè)務于一身，具有政企合一的體制特點，在1994年中國聯(lián)通成立之前，國內(nèi)只有一家運營商，中國聯(lián)通成立后，國內(nèi)出現(xiàn)了兩家運營商競爭的局面。而整個行業(yè)的改革是從1998年開始拉開帷幕的，先是1998年電信和郵政分營，接著是1999年電信分營，并在此基礎上于2000年成立中國移動，中國電信集團公司也于2000年掛牌成立。2002年，電信實現(xiàn)南北分拆，中國電信和中國網(wǎng)通開始在固定通信領域展開競爭，中國電信又于2002年第二次掛牌成立。應該說在整個行業(yè)體制改革的過程中，留給中國電信的歷史遺留問題是比較多的，如原先的郵電部體制下，支撐主業(yè)的工業(yè)、供銷、施工企業(yè)和為數(shù)眾多的多種經(jīng)營企業(yè)，以及從事這些業(yè)務的大量人員，基本都留在了中國電信；另一方面，中國郵政、中國移動、中國網(wǎng)通在重組后，以及劃給中國聯(lián)通的尋呼業(yè)務，都給中國電信遺留了或多或少的問題，不僅省級公司，還包括地市級公司，都面臨著重新劃定業(yè)務范圍、確定資產(chǎn)債務等復雜的問題。
歷史決定了中國電信改制上市工作的起步較晚，因此，面對當時歷史包袱沉重、資產(chǎn)規(guī)模較大、盈利能力相對不強的狀況，我們在2002年中國電信第二次掛牌成立時提出了“三年基本完成通信主業(yè)上市”的戰(zhàn)略目標。上市對當時新成立的中國電信是一件大事，因為上市對于企業(yè)改制的意義大于融資。2001年美國的“911事件”后，隨著全球資本市場走低，中國企業(yè)的IPO也變得越來越謹慎，上市密集程度遠不及2001年以前。就在這種情況下，2002年11月，中國電信實現(xiàn)了廣東、江蘇、上海和浙江四省電信主業(yè)在香港和紐約兩地的IPO計劃，募集資金15.23億美元，成為2002年全球資本市場上最大規(guī)模的IPO.2003年，中國電信股份有限公司從其母公司——中國電信集團公司收購福建等6個省市的固定電話網(wǎng)絡，進一步提高了中國電信股份有限公司的市場占有率和收入；從2004年初到2004年5月，中國電信股份有限公司又斥資收購湖北等10省的電信網(wǎng)絡，并以10省電信主業(yè)收購為契機，具體組織、實施了中國電信H股增發(fā)配售，融資17.25億美元，成為H股歷史上最大規(guī)模增發(fā)配售，該并購也成為2004年國內(nèi)最大的并購案之一。至此，中國電信基本實現(xiàn)了主業(yè)的整體上市，完成了既定的“整體上市，分步實施”的戰(zhàn)略部署，推進中國電信走向國際資本市場，以國際先進企業(yè)為標桿，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)，不斷實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
新：吳總，您在中國電信IPO以及中國電信后續(xù)的并購中，擔任什么樣的角色，做了哪些具體的工作？
吳：作為中國電信管理層成員，我積極參與了公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的研究和制定。2002年中國電信第二次掛牌成立時就明確了三年基本實現(xiàn)主業(yè)上市的戰(zhàn)略愿景，要將這種愿景落到實處，需要很強的推動力和執(zhí)行力。改制上市是中國電信的一項專項工作，為此公司專門成立了聯(lián)合工作小組，在公司管理層的領導下，承擔上市的具體工作，我擔任這個聯(lián)合工作小組的組長，負責整個IPO及后續(xù)收購的具體操作，包括：各種改制重組方案的制定；IPO及股票增發(fā)過程的具體組織、實施和協(xié)調(diào)；指導擬上市省公司資產(chǎn)重組和確定年度預算和關聯(lián)交易指標；組織審計評估、協(xié)調(diào)各中介機構(gòu)工作和部委報批工作；編寫招股說明書，組織路演，拜訪國內(nèi)外投資者，用中國電信的故事和業(yè)績?nèi)フf服投資者，盡全力確保中國電信重組上市工作按計劃有序進行。中國電信上市后，股票穩(wěn)中有升，企業(yè)的經(jīng)營管理和業(yè)績表現(xiàn)得到投資者的認可，連續(xù)兩年入選《財富》雜志評出的“世界最受贊賞企業(yè)”，并獲得《財富》500強等榮譽。
新：吳總，您認為上市會給公司經(jīng)營帶來哪些風險？
吳：任何事物都有兩方面，上市也是這樣的。上市給公司帶來諸多好處和機遇的同時，也會帶來一定的風險。首先，公司上市后會面臨業(yè)績持續(xù)增長的壓力，否則很難獲得資本市場的認可，這就要求樹立實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的理念，并以這個核心理念來指導日常工作，平衡好企業(yè)長、短期目標之間的關系，持續(xù)地創(chuàng)造價值，不斷提升公司價值，那種不重視公司長遠發(fā)展、依靠超常規(guī)的方法來增加利潤的短視行為是很難持久的；其次，如果公司沒有一個有效的內(nèi)控機制，就無法確保信息披露的真實性，難以確保客觀上的誠信，那么，公司運轉(zhuǎn)的風險是很大的，在資本市場上也難有立足之地，這些對公司的內(nèi)部控制建設提出了較高的要求，同時對財務工作也是新的要求，不但要求誠信，而且要求財務管理從過去的算賬、報賬等傳統(tǒng)工作轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略決策支撐的功能上來。
新：作為在香港和紐約兩地上市的公司，中國電信需要按照國際會計準則進行信息披露，如何確保與中國的會計準則相協(xié)調(diào)？
吳：從2002年起，中國電信股份有限公司在香港聯(lián)交所（以H股形式）和紐約證券交易所（以美國存托股份形式）上市交易，需要披露按照國際會計準則編制的半年度財務報告和年度財務報告，但公司仍需根據(jù)中國會計準則編制財務報告。為解決國內(nèi)、國際準則下會計報告披露的差異協(xié)調(diào)問題，股份公司印發(fā)了《國際財務報告準則備查簿指導意見》，對國際會計準則和國內(nèi)會計準則的差異進行了歸納整理，并要求各單位為此專門建立備查簿，進一步規(guī)范了上市公司國際財務準則下會計核算及會計信息披露工作。按國際財務準則建立備查簿，在國內(nèi)的境外上市公司中尚屬首家。
新：中國電信在紐約證券交易所上市交易，需要遵循薩班斯-奧克斯利法案，請您介紹一下制度遵循的有關情況？
吳：安然、世通等財務丑聞的相繼發(fā)生，對美國資本市場造成了較沉重的打擊，薩班斯-奧克斯利法案的出臺使所有在美國上市的公司都面臨著巨大的挑戰(zhàn)，尤其對于中國公司。
作為在美國上市的公司，中國電信股份有限公司需要執(zhí)行薩班斯法案。我們在2003年按照美國COSO框架的要求啟動了內(nèi)控項目，實際上在此之前，公司也有一些基本的內(nèi)控制度。對待薩班斯法案，我們是從正面來看這項遵循性工作的，通過內(nèi)控制度的建設規(guī)避企業(yè)自身運行的風險，是我們要達到的目標，因此，我們積極主動地開展遵循性工作。2003年8月份，我們成立了內(nèi)控工作團隊，集團公司所有部門都參與到這個團隊來。作為公司財務和審計工作的負責人，我分管的財務部門是內(nèi)控制度建設的牽頭部門，而我負責的內(nèi)部審計部門主要負責內(nèi)控評估的牽頭工作。
整個內(nèi)控制度的設計，先是對公司經(jīng)濟活動的所有流程進行梳理，找出關鍵控制點以及需要規(guī)避什么樣的風險，然后再著手設計內(nèi)控制度。我們從2003年著手做這項工作，一直持續(xù)到現(xiàn)在，到目前為止，我們整個內(nèi)部控制制度的設計基本完成，股份公司總部設計出一套內(nèi)部控制手冊，各省公司在滿足內(nèi)部控制手冊要求的前提下，還有自己的一些內(nèi)控細則；在制度設計好之后，各省之間要進行穿行測試，以測試通過這套制度的運轉(zhuǎn)，是否能有效地規(guī)避風險。目前各省的穿行測試已經(jīng)完成，正在實施內(nèi)控制度的試運行。薩班斯法案404條款所約定的期限在2006年7月15日。
內(nèi)控體系的建立和執(zhí)行是一個持續(xù)不斷的過程，是一項永久性的工作，我們這個工作團隊也是常設不散的。每一年都要去做內(nèi)控體系的自我評估，每次評估出來以后，對于發(fā)現(xiàn)的問題，通過我們這個項目團隊和各個部門，把它層層分解到各級企業(yè)。在這個過程當中，如果發(fā)現(xiàn)的問題是制度本身存在的缺陷，我們就會去修改制度；如果制度是完善的，是制度執(zhí)行過程中存在的問題，那么我們就會加大執(zhí)行的力度。對于內(nèi)控的重大缺陷以及重大、實質(zhì)性的漏洞，我們會在對省公司和部門的績效考核中給予大力度的扣分加以懲罰，這直接影響到管理人員的個人收入，是非常嚴厲的。通過內(nèi)控體系的建立和不斷完善，規(guī)避企業(yè)的風險，促進企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展，特別是促使企業(yè)樹立誠信的理念，增強企業(yè)誠信的能力，這些對于企業(yè)健康發(fā)展都是非常重要的。
新：您對公司的財務會計部門進行了哪些改革？在資金運用、財務流程優(yōu)化和財務集中核算等方面有哪些改進措施？取得了怎樣的效果？
吳：這些工作可以概括為推進財務集中管理，倡導財務管理模式和制度創(chuàng)新。重點工作包括：
�。�1）加大財務集中管理力度。在兩年多的時間里，中國電信將財務管理體制從集團、省、地市、縣四級逐步收縮為集團、省公司兩級管理體制，其中清理賬外負債和在建工程專項清理工作取得了明顯效果，夯實了家底，有效地降低了企業(yè)潛在的財務風險，確保國有資產(chǎn)不流失。
（2）大力推進資金集中管理，協(xié)調(diào)資金在集團內(nèi)的有效調(diào)度，節(jié)約財務費用數(shù)億元。
�。�3）為配合財務集中管理，中國電信集團公司還積極按照財政部等國家部委的要求，從2003年起全面實行企業(yè)會計制度，率先在國內(nèi)大型國有企業(yè)中啟動了會計制度改革的步伐。
�。�4）積極探索和實踐符合中國電信特點的全面預算管理制度和績效考核制度。通過建立責任預算體系使預算責任貫穿于編制、審核、控制、反饋的全過程，提高了預算管理的有效性。集團業(yè)績考核體現(xiàn)出對資本市場負責，又對國有出資人負責的特點，既重視企業(yè)的盈利能力，也重視企業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力；既著重于企業(yè)當年各項經(jīng)營指標的完成情況，更關注企業(yè)長期增長的潛力，確保企業(yè)有效益增長。
新：企業(yè)是否建立了信息系統(tǒng)，您發(fā)揮了怎樣的作用？
吳：中國電信作為通信企業(yè)，對IT建設非常重視，初步建立了營業(yè)支撐系統(tǒng)（BSS）、運營支撐系統(tǒng)（OSS）和管理信息系統(tǒng)（MSS）。財務信息化建設工作是管理信息系統(tǒng)的重要組成部分，在這項工作中，我們主要把握以下主要方面：首先在財務信息化建設中高度關注財務流程化管理，逐步探索和積累流程化管理的經(jīng)驗并不斷加以優(yōu)化和完善；其次財務信息化建設從企業(yè)全局高度去分析需求，處理好局部需求和整體優(yōu)化的關系，處理好眼前需要和長遠目標之間的關系；第三，強調(diào)處理好財務信息系統(tǒng)與其他信息系統(tǒng)的關聯(lián)，逐步統(tǒng)一不同信息系統(tǒng)的接口標準，保證信息數(shù)據(jù)的完整和統(tǒng)一。
新：中國電信是否建立全面預算管理體系？
吳：對于一個大型企業(yè)而言，如果沒有全面預算管理，那是不可想像的。全面預算好比一顆價值樹，從樹干到枝葉都是一個整體。中國電信是在2002年啟動全面預算管理體系的，我們的全面預算大致分為三部分：經(jīng)營預算、資本開支預算和財務預算。首先，全面預算是一個資源配置的過程，比如，前端的市場需求決定了需要提供多少資源，財務部門和相關業(yè)務部門會一起來分析這樣的投入是否能給企業(yè)帶來價值的增加，如果能夠給企業(yè)帶來價值，那接著我們需要考慮現(xiàn)有的資源是否能夠滿足投入需求，如果不能滿足，從哪些地方去籌集這些資源，我們就會增加相應的資本投入或成本投入，對于這些投入，我們需要同產(chǎn)出進行配比，通過將價值創(chuàng)造的觀念貫穿于全面預算管理的全過程，就可以實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，避免企業(yè)盲目投入所帶來的風險。其次，全面預算還是企業(yè)平衡各方面關系的一個有力的工具，作為大型國有上市公司，在經(jīng)營過程中，企業(yè)面臨保值增值的壓力，需要處理好多方面的關系，既包括有關政府部門，也包括其他投資者、企業(yè)、員工等。全面預算體系的有效運行有助于平衡好方方面面的關系，為企業(yè)的經(jīng)營創(chuàng)造一個良好的發(fā)展環(huán)境，因此，預算管理的科學性是基礎。預算管理還要講究剛性，也就是說預算一旦確定下來，不能隨意調(diào)整，不能預算執(zhí)行到什么程度就算什么程度。同時，還要加強預算執(zhí)行均衡性的管理。
新：吳總，能談談您的工作理念嗎？
吳：我在企業(yè)的工作理念就是創(chuàng)造價值。中國電信IPO時，上市的只有四個省，除了這四省外，其余各省都是虧損的，為了實現(xiàn)“整體上市、分步實施”的戰(zhàn)略部署，我們提出了集團所屬各省公司從2002年起三年全部扭虧的目標，經(jīng)過持續(xù)不斷的努力，除西藏外，其余各省都實現(xiàn)了既定的扭虧目標，我們前后兩次分別收購了6省和10省的電信業(yè)務，很好地支撐了上市的要求。在績效考核當中，我們也很好地將價值創(chuàng)造的理念灌輸其中，引入EVA考核體系，通過EVA考核，努力提高投入資本的回報率，降低加權(quán)平均資本成本，并將這種理念引入到各級企業(yè)中，引導集團各級企業(yè)優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
