［摘 要］本文從施工項目成本控制的概念和目標入手，分析了施工項目控制的原則、對象、內(nèi)容，闡述了施工項目成本控制程序，提出了完善施工項目成本控制的途徑和措施。
�。坳P(guān)鍵詞］施工項目 成本控制 分析
一、 施工項目成本控制的概念和目標
1.施工項目成本控制的概念
施工項目的成本控制，通常是指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用，控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標的實現(xiàn)。
2.施工項目成本控制的目標
施工項目的成本控制目標，有企業(yè)下達或內(nèi)部承包合同規(guī)定的，也有項目自行制定的。但這些成本目標，一般只有一個成本降低率或降低額，即使加以分解，也不過是相對明細的降本指標而已，難以具體落實，以致目標管理往往流于形式，無法發(fā)揮控制成本的作用。因此，項目經(jīng)理部必須以成本目標為依據(jù)，聯(lián)系施工項目的具體情況，制訂明細而又具體的成本計劃，使之成為“看得見、摸得著、能操作”的實施性文件。這種成本計劃，應(yīng)該包括每一個分部分項工程的資源消耗水平，以及每一項技術(shù)組織措施的具體內(nèi)容和節(jié)約數(shù)量金額，既可指導(dǎo)項目管理人員有效地進行成本控制，又可作為企業(yè)對項目成本檢查考核的依據(jù)。
由于項目管理是一次性行為，它的管理對象只有一個工程項目，且將隨著項目建設(shè)的完成而結(jié)束其歷史使命。在施工期間，項目成本能否降低，有無經(jīng)濟效益，得失在此一舉，別無回旋余地，有很大的風險性。為了確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅必要，而且必須做好。
從上述觀點來看，施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。然而項目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預(yù)算收入。因為，只有在增加收入的同時節(jié)約支出，才能提高施工項目成本的降低水平。
二、 施工項目控制的原則
施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。
1.成本最低化原則
施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
2.全面成本控制原則
全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等等，應(yīng)防止成本控制人人有責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
3.動態(tài)控制原則
施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。
4.目標管理原則
目標管理的內(nèi)容包括：目標的設(shè)定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。
5.責權(quán)利相結(jié)合的原則
在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。
三、施工項目成本控制的對象和內(nèi)容
1.以施工項目成本形成的過程作為控制對象
根據(jù)對項目成本實行全面、全過程控制的要求，具體的控制內(nèi)容包括：
�。�1）在工程投標階段，應(yīng)根據(jù)工程概況和招標文件，進行項目成本的預(yù)測，提出投標決策意見；
（2）施工準備階段，應(yīng)結(jié)合設(shè)計圖紙的自審、會審和其他資料 （如地質(zhì)勘探資料等），編制實施性施工組織設(shè)計，通過多方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，從中選擇經(jīng)濟合理、先進可行的施工方案，編制明細而具體的成本計劃，對項目成本進行事前控制；
（3）施工階段，以施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、勞動定額、材料捎耗定額和費用開支標準等，對實際發(fā)生的成本費用進行控制；
�。�4） 竣工交付使用及保修期階段，應(yīng)對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制。
�。�5） 以施工項目的職能部門、施工隊和生產(chǎn)班組作為成本控制的對象成本控制的具體內(nèi)容是日常發(fā)生的各種費用和損失。這些費用和損失，都發(fā)生在各個部門、施工隊和生產(chǎn)班組。因此，也應(yīng)以部門、施工隊和班組作為成本控制對象，接受項目經(jīng)理和企業(yè)有關(guān)部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考評。
與此同時，項目的職能部門、施工隊和班組還應(yīng)對自己承擔的責任成本進行自我控制。應(yīng)該說，這是最直接、最有效的項目成本控制。
2.以施工項目的職能部門、施工隊和生產(chǎn)班組作為成本控制的對象
成本控制的具體內(nèi)容是日常發(fā)生的各種費用和損失。這些費用和損失，都發(fā)生在各個部門、施工隊和生產(chǎn)班組。因此，也應(yīng)以部門、施工隊和班組作為成本控制對象，接受項目經(jīng)理和企業(yè)有關(guān)部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考評。與此同時，項目的職能部門、施工隊和班組還應(yīng)對自己承擔的責任成本進行自我控制。應(yīng)該說，這是最直接、最有效的項目成本控制。
3.以分部分項工程作為項目成本的控制對象
為了把成本控制工作做得扎實、細致，落到實處，還應(yīng)以分部分項工程作為項目成本的控制對象。在正常情況下，項目應(yīng)該根據(jù)分部分項工程的實物量，參照施工預(yù)算定額，聯(lián)系項目管理的技術(shù)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃，編制包括工、料、機消耗數(shù)量、單價、金額在內(nèi)的施工預(yù)算，作為對分部分項工程成本進行控制的依據(jù)。
目前，邊設(shè)計、邊施工的項目比較多，不可能在開工以前一次編出整個項目的施工預(yù)算，但可根據(jù)出圖情況，編制分階段的施工預(yù)算。總的來說，不論是完整的施工預(yù)算，還是分階段的施工預(yù)算，都是進行項目成本控制的必不可少的依據(jù)。
4.以對外經(jīng)濟合同作為成本控制對象
在社會主義市場經(jīng)濟體制下，施工項目的對外經(jīng)濟業(yè)務(wù)，都要以經(jīng)濟合同為紐帶建立屯集約關(guān)系，以明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。在簽訂上述經(jīng)濟合同時，除了要根據(jù)業(yè)務(wù)要求規(guī)定時間、質(zhì)量、結(jié)算方式和履（違）約獎罰等條款外，還必須強調(diào)要將合同的數(shù)量、單價、金額控制在預(yù)算收入以內(nèi)。因為，合同金額超過預(yù)算收入，就意味著成本虧損；反之，就能降低成本。
四、施工項目成本控制程序
1.分解預(yù)算成本
工程項目中標，以審定的施工圖預(yù)算為依據(jù)，確定預(yù)算成本。預(yù)算成本是對施工圖預(yù)算所列價值、按照成本項目的核算內(nèi)容進行分析歸類而得的，其中直接成本的人工費、材料費、機械使用費根據(jù)分部分項工程量和預(yù)算單價（定額）計算求得，直接成本的其他直接費、間接成本的施工管理費，按工程類別、計費基礎(chǔ)和取費系數(shù)計算求得。
屬于有專門用途的費用，如間接費、利潤、稅金、概預(yù)算定額編制費和勞動定額測定費等，不包括在預(yù)算成本內(nèi)，但為便于對比計算，也作為獨立的項目反映。
2.確定計劃成本
計劃成本的確定要從兩個方面考慮，一是按預(yù)算成本，二是按可能支出。
在按預(yù)算成本確定計劃成本前，一定要先計算稅金、利潤、概預(yù)算定編費和定額測定費夠不夠繳納，如果向業(yè)主收取的此四項費用超出應(yīng)向稅務(wù)局、公司和有關(guān)部門繳納的數(shù)額，超出部分可作為暫實現(xiàn)的收入；如果可取的此四項費用小于應(yīng)向稅務(wù)局、公司和有關(guān)部門繳納的數(shù)額，差額部分從直接費或間接費中彌補。
按預(yù)算成本確定計劃成本，主要的一點是把不可控費用剔除，然后按照各成本項目的預(yù)算成本折算成各成本項目的計劃成本。
在按預(yù)算成本確定了初步的計劃成本后，還須按預(yù)算工程量、材料用量、機械設(shè)備需用量和實際人工單價、材料采購價、機械設(shè)備使用、租賃單價等因素確定可能支出的計劃成本。
人工費支出計劃成本，要根據(jù)預(yù)算總工日數(shù)、內(nèi)部職工平均實際工日工資計算，還可以按照分部分項的工程量和單項工程人工費單價計算人工費支出的計劃成本。
材料費支出計劃成本，可根據(jù)預(yù)算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算，分兩個方面進行，一是價差，即根據(jù)材料預(yù)算價和市場采購價的差額計算綜合材料采購降低率，然后乘以預(yù)算材料費即可，也可以幾種用量大的主要材料的材料采購降低率代替綜合材料采購降低率，計算材料價差的計劃降低額；二是量差，即根據(jù)以往的經(jīng)驗、采用的工藝、方法先推算出可節(jié)約的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可計算出主要材料量差的計劃降低額。
機械使用費支出計劃成本的測算，分為兩部分，一部分是使用自有機械的折舊大修費、經(jīng)常修理費、操作人員的工資及獎金、燃油及電費等，根據(jù)使用臺數(shù)、有關(guān)資料及經(jīng)驗測算；另一部分是使用租賃機械，根據(jù)需要租賃臺數(shù)及租賃單價分類計算。
按預(yù)算成本確定的計劃成本和按可能支出確定的計劃成本對照比較，互相修正，如各成本子項數(shù)額不相接近時，要調(diào)整計劃成本數(shù)額，即如按預(yù)算成本確定的計劃成本高于按可能支出確定的計劃成本，以按可能支出確定的計劃成本作為最終的計劃成本，其超出額可彌補其他成本子項支出的不足；如按預(yù)算成本確定的計劃成本低于按可能支出確定的計劃成本，要找出原因所在，其差額需從其他成本子項的節(jié)余中彌補，如無法彌補，則從上繳公司的利潤中彌補。這樣則需向公司打報告，申請核減等額的上繳利潤。
計劃成本的確定要實事求是，因為市場經(jīng)濟條件下所承攬的工程項目普遍存在壓級壓價現(xiàn)象，要實現(xiàn)項目贏利，只有控制成本，但成本支出不可能是越低越好，因為實現(xiàn)質(zhì)量目標所要求的成本支出有一最低額度，成本控制只能是在一定的額度區(qū)間進行。
在計劃成本確定的同時，必須制定降低成本的措施與方法，使成本的降低建立在可能與積極的基礎(chǔ)上。
3.實施成本控制
成本控制包括制度控制、定額或指標控制、合同控制等。
制度控制指在成本支出過程中，必須執(zhí)行國家、公司的有關(guān)制度，如財經(jīng)制度、工資含量包干制度等。
定額或指標控制指為了控制項目成本，要求成本支出必須按定額執(zhí)行，沒有定額的，要根據(jù)同類工程耗用情況，結(jié)合本工程的具體情況和節(jié)約要求，制定各項指標，據(jù)以執(zhí)行。如材料用量的控制，應(yīng)以消耗定額為依據(jù)，實行限額領(lǐng)料，沒有消耗定額的材料，要制定領(lǐng)用材料指標。材料購置實際單價超過預(yù)算單價，可能的話，要報經(jīng)營部門找業(yè)主簽證或直接找業(yè)主簽證，以便在合同外另結(jié)算工程款。
合同控制即項目部為了達到降低成本的目的，根據(jù)已確定各成本子項的計劃成本，與各專業(yè)管理人員、施工隊長等簽訂成本承包合同，即按照費用歸口管理的要求，確立各部門、各有關(guān)人員的成本管理責任制。
4.進行成本核算
成本核算，要嚴格遵守成本開支范圍，劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限，劃清工程項目成本和期間費用的界限。
實際成本中耗用材料的數(shù)量，必須以計算期內(nèi)工程施工中實際耗用量為準，不得以領(lǐng)代耗。已領(lǐng)未耗用的材料，應(yīng)及時辦理退料手續(xù)；需留下期繼續(xù)使用的，應(yīng)辦理假退料手續(xù)。實際成本中按預(yù)算價（計劃價）核算耗用材料的價格時，其材料成本差異應(yīng)按月隨同實際耗用材料計入工程成本中，不得在季（年）末一次計算分配。
5.組織成本分析
項目部每月按成本費用項目進行成本分析，提出截止本月項目累計成本實現(xiàn)水平，并逐項分析成本項目節(jié)約或超支情況，尋找原因，之后，根據(jù)成本分析報告，定期或不定期召開項目成本分析會，總結(jié)成本節(jié)約的經(jīng)驗，吸取成本超支的教訓(xùn)，為下月成本控制提供對策。
五、完善施工項目成本控制的途徑和措施
1.編制切實可行的項目成本計劃
項目成本計劃是進行成本控制的前提條件。編制成本計劃的依據(jù)是項目施工圖預(yù)算成本數(shù)據(jù)、上級下達的降低成本指標、項目負責人承包合同書，以及施工組織設(shè)計和物資消耗、機械設(shè)備利用情況等資料。資料收集齊全后，在項目負責人的主持下，由財務(wù)、計劃、物資、施工技術(shù)人員對編制依據(jù)進行討論、分析和預(yù)測，進而確定人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、施工管理費的目標成本以及各項費用的降低額和降低率，并計算出可能達到的利潤額。成本計劃的編制要盡量做到切實可行，必須在符合設(shè)計及施工技術(shù)規(guī)范、質(zhì)量標準要求的前提下，努力尋求有效方法和措施，使各項費用支出降低到最大限度。目標成本等于預(yù)算成本總價減施工利潤，目標成本降低額就是本施工項目的目標效益。
2.抓好經(jīng)濟核算
施工項目的經(jīng)濟核算是指對施工中的物化勞動和活勞動消耗進行分析研究、發(fā)現(xiàn)問題、尋求解決問題和挖掘內(nèi)部潛力的措施，以達到提高施工項目管理水平和經(jīng)濟效益的目的。它是運用經(jīng)濟手段在施工項目中進行經(jīng)營管理的重要方法。它借助于價值規(guī)律、運用會計核算、統(tǒng)計核算及物資、設(shè)備等核算和經(jīng)濟活動分析諸方面，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中各種消耗、財務(wù)成果進行登記、計算、監(jiān)督、分析比較，做到以較小的消耗獲取較大的效益。抓好經(jīng)濟核算必須做好下列幾項工作：
�。�1）進行施工圖預(yù)算和施工成本預(yù)算的兩算對比
施工圖預(yù)算是招標承包制評標和確定造價的依據(jù)，是工程結(jié)算的總收入。施工成本預(yù)算是施工單位內(nèi)部經(jīng)濟核算的依據(jù)，是該工程可能達到的實際成本。施工圖預(yù)算額減施工成本預(yù)算額再扣除計劃利潤和營業(yè)稅，即為該項目預(yù)計的成本降低額。“兩算”對比就是對施工項目的工程數(shù)量、用工天數(shù)、材料消耗數(shù)量、設(shè)備使用臺數(shù)進行分析比較。通過“兩算”對比能及時發(fā)現(xiàn)問題并找出原因， 加以糾正。它既可以防止漏算，有利于索賠，確保企業(yè)合理收入不受損失，又有利于在施工準備工作中掌握生產(chǎn)要素狀況和實際需要，保證施工生產(chǎn)順利進行。同時，還可以使領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)業(yè)務(wù)部門對經(jīng)濟效益做到胸中有數(shù)，進而把住關(guān)鍵環(huán)節(jié)， 提高經(jīng)營效果。
（2）實行內(nèi)部承包核算
內(nèi)部承包是指項目經(jīng)理部對作業(yè)單位的經(jīng)濟承包責任制，它是項目承包下的又一層次的承包。一般以單位工程或分部工程為對象，以施工預(yù)算或勞動定額指標為依據(jù)，質(zhì)量管理為中心，成本管理為手段，通過簽訂承包合同，按照施工預(yù)算扣除上級費用后一次包死。實行優(yōu)質(zhì)工程、安全生產(chǎn)、材料節(jié)約、文明施工單項獎勵。工資總額與完成產(chǎn)值和效益相聯(lián)系，按照規(guī)定的系數(shù)提取，并對有關(guān)考核指標掛鉤實行獎罰。實行此種承包方式易于推行，經(jīng)濟核算的重點在工程隊及班組。但項目部應(yīng)保證任務(wù)安排連續(xù)性，材料設(shè)備按時供應(yīng)，技術(shù)指導(dǎo)及時有效， 政策要穩(wěn)定，合同要兌現(xiàn)。
（3）分包任務(wù)核算
分包是指項目部由于自身施工力量不足，利用其他施工隊伍或社會勞務(wù)， 以單位工程或分部工程為承包對象， 以施工圖預(yù)算為依據(jù)， 實行包工包料或包“清工”的形式進行承包，并簽訂工程分包合同和勞務(wù)合同。實行工程分包應(yīng)注意的事項： 一是選好施工隊伍，對分包隊伍要全面考察，如社會信譽、技術(shù)力量、設(shè)備狀況、管理水平等進行調(diào)查摸底，以保證分包合同的履行。二是給分包單位確定一個恰當?shù)娜≠M等級和標準，既要保證項目的一定經(jīng)濟效益，又能讓分包單位有利可圖，充分調(diào)動其積極性，保質(zhì)保量，按期完成任務(wù)。三是按照實際施工進度驗工計價、撥付工程款、供應(yīng)主要材料、寧少勿多。防止超驗、超撥、超供現(xiàn)象，避免給企業(yè)造成損失。四是抓好施工質(zhì)量監(jiān)理，防止偷工減料，粗制濫造， 給項目的竣工驗交留下后患。五是搞好施工安全，防止發(fā)生因工傷亡事故，影響企業(yè)聲譽。
3.優(yōu)化配置、合理組合生產(chǎn)要素
生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，就是按照優(yōu)化原則安排生產(chǎn)要素，在時間和空間上使人力、（下轉(zhuǎn)第75頁）（上接第68頁）物資、資金等適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要，在數(shù)量的比例上達到合理，從而在一定的資源條件下，實現(xiàn)最佳經(jīng)濟效益。要做到這一點，一是要編制科學(xué)合理的施工組織方案；二是抓好施工資金的籌措和管理，及時催要工程進度款，保證施工生產(chǎn)正常進行；三是要抓好物資管理，在品種、數(shù)量和質(zhì)量上滿足設(shè)計和施工要求。在采購、運輸和保管上進行費用價格比較，節(jié)約費用，合理儲備，避免積壓；四是合理選擇和使用機械設(shè)備，避免閑置或大機小用，努力提高利用率，防止浪費；五是做好思想政治工作，發(fā)揮工資、獎金的杠桿作用，充分調(diào)動職工的施工生產(chǎn)積極性，提高勞動生產(chǎn)率。
4.抓好成本分析
定期地采用各種科學(xué)的分析方法，對本期實際發(fā)生的費用與施工預(yù)算或計劃成本進行分項比較，對各項費用的超節(jié)情況進行分析，找出原因或問題，針對問題制定改進措施，控制工程費用支出、降低工程造價、創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益�？傊訌娛┕ろ椖砍杀究刂剖且豁棌�(fù)雜的系統(tǒng)工程，它貫穿于從中標簽約到交工結(jié)算，還涉及到項目管理的諸多方面，真正抓好這項工作極其不易，作為企業(yè)和市場結(jié)合點的施工項目部，尤其是項目主要負責人，一定要重視成本控制這一關(guān)鍵性工作，不斷針對新情況，解決新問題，完善新辦法，使項目管理工作在施工企業(yè)中全面推行，保證企業(yè)在適應(yīng)市場的不斷發(fā)展中永遠立于不敗之地。
5.嚴格成本考核
項目竣工，工程結(jié)算收入與各成本項目的支出數(shù)額最終確定，項目部整理匯總有關(guān)的成本核算資料，報公司審核。根據(jù)公司的審核意見及項目部與各部門、各有關(guān)人員簽訂的成本承包合同，項目部對責任人予以獎罰。如果成本核算和信息反饋及時，在工程施工過程中，分次進行成本考核并獎罰兌現(xiàn)，效果會更好。（收稿日期：2006-05-20）
