國(guó)有企業(yè)效率低下一直是困擾我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要問(wèn)題，其中由于財(cái)權(quán)配置低效率所引發(fā)的問(wèn)題十分突出。安徽省最近對(duì)幾家大型國(guó)有企業(yè)的改制，為我們提供了解決大型國(guó)有企業(yè)財(cái)權(quán)配置優(yōu)化問(wèn)題的思路。

　　一、安徽省大型國(guó)有企業(yè)改制路徑

　　我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)財(cái)權(quán)配置大都存在母公司集權(quán)過(guò)度、子公司董事會(huì)等現(xiàn)代治理機(jī)構(gòu)效率低下、財(cái)權(quán)配置缺乏制衡、內(nèi)部控制失效等特征。為搞活本地經(jīng)濟(jì)，安徽省國(guó)資委從2004年開(kāi)始，陸續(xù)對(duì)海螺集團(tuán)、銅陵有色金屬集團(tuán)、江淮集團(tuán)等大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行了改制，主要措施包括：

　　l、輔業(yè)股份制改制。主輔分離、輔業(yè)改制是大型國(guó)有企業(yè)改制的重要內(nèi)容。而輔業(yè)改制又是保持企業(yè)和社會(huì)和諧，保障國(guó)有企業(yè)改革順利進(jìn)行的重要環(huán)節(jié)。按照有關(guān)文件精神，安徽省對(duì)大型國(guó)有企業(yè)的輔業(yè)進(jìn)行了如下改制：（1）在對(duì)輔業(yè)部分進(jìn)行清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上，將各個(gè)輔業(yè)經(jīng)營(yíng)分部改制為股份有限公司；（2）逐步放開(kāi)對(duì)輔業(yè)子公司的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，由子公司經(jīng)營(yíng)管理層自主經(jīng)營(yíng)；（3）輔業(yè)股份制改制完成后，原有的控股母公司需給予子公司一定的資金和市場(chǎng)支持，以使其逐漸適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

　　2、完善改制子公司的治理機(jī)制和內(nèi)部控制制度。主輔分離后改制子公司能否在市場(chǎng)上站穩(wěn)并發(fā)展，關(guān)鍵在于其治理機(jī)制和內(nèi)部控制系統(tǒng)是否有效。安徽省在大型國(guó)有企業(yè)分離改制中要求利用股權(quán)多元化的改進(jìn)時(shí)機(jī)，完善子公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、獨(dú)立董事等現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)和制度，并建立相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，保證子公司能在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下健康發(fā)展。

　　3、引進(jìn)社會(huì)資本、完善股權(quán)結(jié)構(gòu)。改制子公司的治理機(jī)構(gòu)是否有效，關(guān)鍵取決于其股權(quán)結(jié)構(gòu)是否制衡。為改進(jìn)改制子公司的治理效率、壯大資本，安徽省積極吸引各種社會(huì)資本參與輔業(yè)改制。比如，在江淮集團(tuán)的改制中，吸引美國(guó)黑石集團(tuán)資本購(gòu)買(mǎi)了一部分子公司的產(chǎn)權(quán)。此外，安徽省還利用全民職工身份置換支出資金購(gòu)買(mǎi)了一部分子公司的產(chǎn)權(quán)，交由工會(huì)持股的公司法人管理，由此真正實(shí)現(xiàn)了職工當(dāng)家作主，提高了職工作為股東參與公司治理的積極性。

　　4、建立員工持股制度。輔業(yè)改制涉及職工的利益和身份，因而經(jīng)常會(huì)受到員工的抵制。為保證改制順利進(jìn)行，安徽省提出了“身份置換、工齡補(bǔ)償、員工持股”的做法，即在國(guó)有企業(yè)改制中，對(duì)原全民職工解除勞動(dòng)關(guān)系，按工齡長(zhǎng)短計(jì)算并一次性支付補(bǔ)償金；將應(yīng)付給職工的補(bǔ)償金購(gòu)買(mǎi)本企業(yè)股票，由工會(huì)成立專(zhuān)門(mén)法人來(lái)代表員工集體持股。比如原海螺集團(tuán)在職工身份置換后，將需支付給職工的16916301811元補(bǔ)償金直接轉(zhuǎn)讓給由海螺集團(tuán)職工工會(huì)成立的海螺創(chuàng)業(yè)投資公司，并用其購(gòu)買(mǎi)了改制后的海螺集團(tuán)49％的股份。這不僅使改制企業(yè)職工的利益有了保障，也增強(qiáng)了他們對(duì)企業(yè)發(fā)展的信心。

　　二、大型國(guó)有企業(yè)改制對(duì)企業(yè)財(cái)權(quán)配置的優(yōu)化

　　1、輔業(yè)股份制改制恢復(fù)了子公司董事會(huì)的治理功能。輔業(yè)股份制改制使子公司的董事會(huì)能夠獨(dú)立行使重大的財(cái)務(wù)決策權(quán)和對(duì)經(jīng)理人員的財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán)，避免了母公司對(duì)子公司財(cái)權(quán)的直接干涉。此外，在子公司董事會(huì)獨(dú)立工作后，也建立起了內(nèi)部控制體系，從而確保了子公司內(nèi)部各級(jí)財(cái)權(quán)配置的制衡。

　　2、引進(jìn)社會(huì)資本，強(qiáng)化董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、獨(dú)立董事之間的財(cái)權(quán)制衡。引進(jìn)社會(huì)資本特別是職工的投資后，社會(huì)股東特別是職工股東將會(huì)因?yàn)樽陨砝�益而關(guān)注董事會(huì)等現(xiàn)代公司治理體制的運(yùn)作，同時(shí)他們也會(huì)通過(guò)監(jiān)事會(huì)、獨(dú)立董事等對(duì)大股東和董事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督，從而確保子公司內(nèi)部財(cái)權(quán)配置的均衡。

　　3、所有者財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)劃分清晰。安徽省的國(guó)有大型企業(yè)改制后，控股股東大都采用資本運(yùn)營(yíng)方式管理子公司，將日常的財(cái)務(wù)決策權(quán)還給子公司的管理層，這就使得所有者和經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)劃分得更加清晰合理，從而有利于子公司經(jīng)理對(duì)營(yíng)運(yùn)資本進(jìn)行控制，提高了子公司的經(jīng)營(yíng)效率。

　　可以看出，國(guó)有大型企業(yè)的財(cái)權(quán)配置效率低下可以通過(guò)改制的方式逐步解決。安徽省通過(guò)對(duì)輔業(yè)進(jìn)行股份制改制、吸引社會(huì)資本、完善子公司現(xiàn)代治理機(jī)構(gòu)和職工持股的改革措施，在很人程度上改進(jìn)了國(guó)有企業(yè)的財(cái)權(quán)配置效率。當(dāng)然，對(duì)職工持股法人機(jī)構(gòu)的規(guī)范、輔業(yè)改制的方式和方法的進(jìn)一步總結(jié)和完善等，還有待在以后的國(guó)有企業(yè)改革中改進(jìn)和提高。