上海大眾汽車有限公司（以下簡稱“上海大眾”）是中德合資的轎車生產(chǎn)企業(yè)，成立于1985年3月。合營各方分別是上海汽車工業(yè)(集團(tuán))總公司、德國大眾汽車公司。中德雙方投資比例各為50%，合資期限為45年。自1985年成立起，上海大眾就引進(jìn)了德國大眾的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，經(jīng)過多年的探索與實踐，形成了有上海大眾特色的預(yù)算管理模式—連續(xù)滾動預(yù)算，即以一定的時間長度為周期進(jìn)行不斷滾動的預(yù)算管理。

　　上海大眾編制連續(xù)滾動預(yù)算的方法是：以中期計劃為基礎(chǔ)，年度預(yù)算、月度預(yù)算為實施手段，并以月度預(yù)測進(jìn)行控制，全面系統(tǒng)地反映企業(yè)的財務(wù)經(jīng)營狀況。所謂中期計劃，是指以5年為一個周期進(jìn)行不斷滾動的公司預(yù)算。如：以2001年為預(yù)測基礎(chǔ)，則2002年—2006年為一個5年期的經(jīng)營預(yù)算與財務(wù)預(yù)算；下一個中期計劃以2002年為預(yù)測基礎(chǔ)，編制2003年—2007年的5年期經(jīng)營預(yù)算與財務(wù)預(yù)算。中期計劃中第一年的詳細(xì)計劃，就是年度預(yù)算。將年度預(yù)算進(jìn)行分解，就形成了月度預(yù)算。

　　一、 連續(xù)滾動預(yù)算管理的具體流程

　�。ㄒ唬┱�確編制中期計劃與年度預(yù)算

　　1. 確定中期計劃、年度預(yù)算編制時間表。每年4月份左右，根據(jù)德國大眾提供的時間進(jìn)度表，由執(zhí)行管理委員會（上海大眾日常經(jīng)營管理的最高決策機(jī)構(gòu)）授權(quán)財務(wù)部，確定編制預(yù)算的時間進(jìn)度表，以便將中期計劃、年度預(yù)算在同年10月份提交董事會討論。

　　2. 成立工作小組。工作小組由財務(wù)部、銷售合資公司、計劃物流部、規(guī)劃部、產(chǎn)品工程部、采購部、人事部等部門組成。由財務(wù)部牽頭，組織召開由各專業(yè)部門組成的計劃工作小組會議，開始啟動中期計劃、年度預(yù)算編制工作。

　　3. 編制中期計劃、年度預(yù)算初稿。由財務(wù)部負(fù)責(zé)，收集各專業(yè)部門的單項計劃，匯總編制，向執(zhí)行管理委員會提交中期計劃、年度預(yù)算初稿，詳細(xì)說明編制中期計劃、年度預(yù)算的前提條件，并遞交編制中期計劃、年度預(yù)算的分析報告。

　　4. 中期計劃、年度預(yù)算自上而下的修改。執(zhí)行管理委員會對中期計劃、年度預(yù)算進(jìn)行初審，提出修改意見。財務(wù)部將修改意見反饋給各專業(yè)部門，由各專業(yè)部門修改單項計劃，財務(wù)部綜合修改，并提交執(zhí)行管理委員會復(fù)審?fù)ㄟ^。

　　5. 向股東遞交中期計劃、年度預(yù)算。每年上海大眾財務(wù)部要把編制中期計劃、年度預(yù)算的詳細(xì)過程，向兩大股東上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司、德國大眾做書面匯報，并分別參加由上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司召開的匯報會和德國大眾召開的亞太區(qū)計劃會議。

　　6.報董事會審批。財務(wù)部在每年10月中旬向上海大眾董事會提交中期計劃、年度預(yù)算。中期計劃、年度預(yù)算包括前提條件、損益平衡計劃、資產(chǎn)負(fù)債計劃、現(xiàn)金流量計劃，以及第一個年度的詳細(xì)預(yù)算。

　�。ǘ�）年度預(yù)算的分解

　　根據(jù)董事會批準(zhǔn)的中期計劃、年度預(yù)算，將第一年的年度預(yù)算進(jìn)行月度分解，并將一般費(fèi)用按部門編制費(fèi)用預(yù)算，將預(yù)算指標(biāo)分解與責(zé)任的落實結(jié)合在一起，便于預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控、預(yù)算執(zhí)行的分析和調(diào)整以及預(yù)算業(yè)績考核。

　　（三）通過月度預(yù)測連續(xù)滾動監(jiān)控

　　通過月度預(yù)測，對實際情況和全年目標(biāo)完成情況進(jìn)行連續(xù)滾動地實時監(jiān)控，給決策者提供決策依據(jù)。具體程序如下：（1）收集變量數(shù)據(jù)。(2)以當(dāng)月實際數(shù)為基礎(chǔ)，根據(jù)全年目標(biāo)調(diào)整預(yù)測。(3)財務(wù)人員編制財務(wù)實際/預(yù)測/預(yù)算報告。(4)提交執(zhí)行管理委員會審閱。(5)召開預(yù)算分析會，尋找偏差原因，提出整改措施。(6)部門績效評估。

　　二、經(jīng)驗與啟示

　�。ㄒ唬┙�立靈敏的信息系統(tǒng)

　　現(xiàn)代化的管理必須依靠科學(xué)的手段，計算機(jī)系統(tǒng)對于企業(yè)預(yù)算管理是必不可少的。上海大眾引進(jìn)了當(dāng)今先進(jìn)的SAP管理軟件系統(tǒng)，實施的模塊有物料管理（MM）、財務(wù)簿記（FI）、固定資產(chǎn)管理（AM）、投資管理（IM）、財務(wù)控制（CO）等。財務(wù)部、各成本中心、各職能部門充分利用SAP系統(tǒng)獲取財務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行及時分析，為編制中期計劃、年度預(yù)算、月度預(yù)測提供了保證。

　�。ǘ�）建立健全制度

　　為了確保預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，上海大眾從制度上加以規(guī)范，相繼設(shè)計和制定了一套完整的預(yù)算管理制度，包括《中期計劃及預(yù)算管理規(guī)定》、《成本要素管理規(guī)定》、《投資管理規(guī)定》、《投資規(guī)劃管理規(guī)定》、《投資項目實施及評價管理規(guī)定》、《內(nèi)部結(jié)算管理規(guī)定》等。

　�。ㄈ�）注重預(yù)算管理的改進(jìn)與創(chuàng)新

　　上海大眾在應(yīng)用連續(xù)滾動預(yù)算的過程中，注重改進(jìn)與創(chuàng)新，主要表現(xiàn)在：（1）預(yù)算的全面性。公司的每一位員工都是預(yù)算的執(zhí)行者；所有涉及現(xiàn)金和財務(wù)的活動都納入預(yù)算管理；從投資、采購、生產(chǎn)到銷售等每一環(huán)節(jié)都處于預(yù)算控制之中。（2）與戰(zhàn)略、規(guī)劃的結(jié)合。戰(zhàn)略和規(guī)劃確定的方向和目標(biāo)需要通過預(yù)算來加以實施。上海大眾目前在預(yù)算管理中充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略和規(guī)劃的內(nèi)容，同時根據(jù)實際情況提出更加明確、具體的努力方向。（3）創(chuàng)造性地提出月度執(zhí)行預(yù)算。上海大眾在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上提出了月度執(zhí)行預(yù)算，月度執(zhí)行預(yù)算作為每月的控制預(yù)算，是保證年度目標(biāo)完成的有效手段。（4）體現(xiàn)柔性控制與剛性控制相結(jié)合。就上海大眾整個預(yù)算管理體系而言，以柔性控制為主體，但就預(yù)算管理分解、落實責(zé)任指標(biāo)而言，又強(qiáng)調(diào)剛性控制。（5）預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合。上海大眾高層管理人員把主要精力用于管理和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各種不能標(biāo)準(zhǔn)化的“例外事項”，從而使預(yù)算管理工作重點更為突出。如通過制定合理的分項目外協(xié)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，避免了對外協(xié)業(yè)務(wù)一事一議的做法，提高了外協(xié)費(fèi)用談判的工作效率。

　�。ㄋ模┯行ПO(jiān)控全面預(yù)算方案的實施

　　上海大眾依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的軟件系統(tǒng)，通過月份連續(xù)滾動預(yù)測，進(jìn)行利潤分析、費(fèi)用分析、存貨分析、應(yīng)收賬款分析等，定期為公司提供各類分析報告。全面預(yù)算監(jiān)控針對的是預(yù)算的實際執(zhí)行與操作階段，也是全面預(yù)算管理的核心。上海大眾在這一階段掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋。具體做法是：通過中心控制科，對公司的預(yù)算管理實施有效控制；財務(wù)部門及時和生產(chǎn)、銷售、采購、供應(yīng)等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預(yù)算情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤監(jiān)控，并不斷調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

　�。ㄎ澹┖侠淼念A(yù)算考評

　　為了將企業(yè)預(yù)算管理與績效評估有效地結(jié)合在一起，上海大眾制定了《部門績效評價規(guī)定》。在考評過程中，堅持綜合考評和動態(tài)考評相結(jié)合的原則。動態(tài)考評是在生產(chǎn)經(jīng)營活動的現(xiàn)場進(jìn)行的，對于預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算指標(biāo)之間的差異進(jìn)行即時確認(rèn)和處理，其基本組織過程包括實際結(jié)果與預(yù)算的比較差異、責(zé)任分析和差異處理三個環(huán)節(jié)。綜合考評是預(yù)算期末對于各責(zé)任單位預(yù)算完成情況的分析評價，其考評對象包括企業(yè)內(nèi)部各個責(zé)任層次，而考評內(nèi)容以成本、利潤等財務(wù)指標(biāo)為主。綜合考評在整個預(yù)算守環(huán)中處于承上啟下的地位，其差異分析的正確、利益分配的公平與否都直接影響到預(yù)算目標(biāo)的完成。動態(tài)考評不僅為實現(xiàn)對于生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程控制提供了手段，而且其關(guān)于差異的分析和評價是期末綜合考評的基礎(chǔ)和依據(jù)，兩者的有機(jī)結(jié)合才能使預(yù)算作用得以充分發(fā)揮。