摘要：隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑產(chǎn)品價格從計劃定價逐步過渡到市場定價已是大勢所趨。施工企業(yè)為了占領(lǐng)市場，承包到工程項目，往往以低價中標簽訂合同，然后靠對工程精心施工，降低成本取得一定的經(jīng)濟效益，而降低成本在很大程度上依賴于施工全面預算的管理。

　　0 引言

　　企業(yè)全面預算管理是在預測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等所做出的具體安排。財務預算、資本預算、籌資預算等共同構(gòu)成企業(yè)的全面預算。全面預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的重要管理工具，有利于增加企業(yè)的透明度和提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。全面預算是各單位、各部門的奮斗目標、協(xié)調(diào)的工具、控制的標準、考核的依據(jù)，在經(jīng)營管理中發(fā)揮重要的作用。

　　1 施工企業(yè)全面預算管理的意義

　　隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的管理手段也在逐步變化，全面預算管理已成為企業(yè)重要管理手段之一。施工企業(yè)為實現(xiàn)滾動的可持續(xù)發(fā)展，更注重“開源節(jié)流”，企業(yè)實施全面預算管理是“節(jié)流”的有效途徑。

　　首先，在市場份額一定、投標報價相差無幾的情況下，降低成本費用是提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。在預算管理過程中，在擴大承攬任務的基礎(chǔ)上，企業(yè)始終堅持以成本費用控制為重點，從而為直接提高企業(yè)經(jīng)濟效益奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　　第二，全面預算管理實行程序化管理，通過自上而下、自下而上、上下結(jié)合的討價還價過程，人人參與，將預算指標層層分解，最后落實到各責任單位，將經(jīng)濟效益目標落到實處為提高企業(yè)經(jīng)濟效益提供了可靠的保證。

　　第三，企業(yè)預算管理的重心從經(jīng)營結(jié)果、目標利潤延伸到經(jīng)營過程、業(yè)務預算和資金預算，并進而擴展到經(jīng)營質(zhì)量、資產(chǎn)負債預算和現(xiàn)金流量預算為提高經(jīng)濟效益提供了廣闊的空間和時間。

　　2 施工企業(yè)全面預算管理中存在的一些問題

　　2.1 對全面預算管理認識不到位 全面預算管理是對未來的經(jīng)營活動進行充分全面的預測，是一項綜合的、全面的、系統(tǒng)的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。但目前來講，大部分的施工企業(yè)預算管理是由財務部門“一手包辦”，單純?yōu)榱司幹祁A算而編制預算，沒有將預算管理與企業(yè)的管理結(jié)合起來，沒有充分發(fā)揮預算的管理作用。由財務部門編制的這種全面預算管理完全是按照國家會計制度編制的，由于部門隔閡或信息不對稱造成了全面預算不科學，執(zhí)行難。導致這種局面的主要原因是企業(yè)對全面預算管理概念理解不深，沒有把全面預算管理當作一種管理方法來運用。

　　2.2 施工企業(yè)傳統(tǒng)管理干擾全面預算的執(zhí)行 對當前施工企業(yè)來說，大部分企業(yè)仍然是分權(quán)式的三級管理模式，分（子）公司或項目部在這種模式下有很大的自主權(quán)，只要他們各自能按照所編制的預算完成任務，就能確保公司目標的實現(xiàn)。然而現(xiàn)實并非如此，雖然分（子）公司經(jīng)理或項目部經(jīng)理有一定的自主權(quán)，但畢竟是在公司授權(quán)下經(jīng)營，公司領(lǐng)導有時會因考慮企業(yè)整體利益而使得部分單位不能按預算執(zhí)行，分（子）公司經(jīng)理或項目部經(jīng)理有時也會以工程項目在施工過程中的一些不確定因素為由，跟公司領(lǐng)導訴苦從而不執(zhí)行預算。遇到這種情況時，大家認為有無預算無所謂，反正都還是聽公司領(lǐng)導的。施工企業(yè)這種傳統(tǒng)的人性化管理方式，阻礙了全面預算管理的順利推行。

　　2.3 對全面預算的執(zhí)行情況沒有系統(tǒng)地考評與激勵 實行了全面預算管理的施工企業(yè)仍沿襲傳統(tǒng)的管理模式，每年度對分（子）公司或項目部進行考核，但僅限于對實現(xiàn)利潤的考核以及上繳公司管理費、職工工資發(fā)放情況等方面；預算執(zhí)行情況只是簡單地與預算值進行比較，沒有預算分析說明，也沒有對預算執(zhí)行情況一個系統(tǒng)的評價與相應的激勵措施。全面預算管理不能發(fā)揮其真正的管理作用。

　　3 搞好施工預算管理工作的有效措施

　　3.1 提高人員素質(zhì)和道德水平 提高人員素質(zhì)，包括業(yè)務技能水平和道德素質(zhì)。預算工作是一項技術(shù)水平較高的項目，涉及到多項學科。企業(yè)應加強業(yè)務人員的技能培訓，擴大預算委員會的人員數(shù)量和質(zhì)量。職業(yè)道德的監(jiān)督不能忽略，企業(yè)應大力培養(yǎng)職業(yè)道德，樹立愛崗敬業(yè)的優(yōu)秀典范。自下向上的預算容易發(fā)生虛報預算等問題，預算人員虛報有以下兩項理由之一：①他們可能會分享獎金。②他們可能會感受到分享獎金的管理人員的壓力，虛報預算或操縱成果以使個人或他人利益最大化，是對道德的嚴重侵犯。

　　3.2 先算后干、干中再算、增創(chuàng)效益 工程開工前應認真編制施工預算，計算出單位工程以及各分部分項工程所需的工、料、機以及大型機具數(shù)量。施工中，各分部分項工程應按計劃投工投料，組織人力、物力，還應積極采用新技術(shù)，努力降低成本。市場經(jīng)濟講求效益，而要提高經(jīng)濟效益，關(guān)鍵是加強企業(yè)內(nèi)部管理。對施工企業(yè)來講，關(guān)鍵是降低施工過程中的人工、材料、機械臺班及大型工具的投入。施工預算是根據(jù)施工圖紙、施工定額和施工組織設(shè)計編制的經(jīng)濟文件，是控制工程成本、進行備料、供料、班組核算以及內(nèi)部經(jīng)濟承包的重要依據(jù)，在單項工程或分部分項工程完工后要進行分析，分析實際投入是否超出計劃指標。如果超出計劃指標，應及時找出原因，提出改正措施，扭轉(zhuǎn)局面，免的一虧再虧。如果沒有超出計劃指標應總結(jié)經(jīng)驗，進一步挖潛更新。總之，要通過及時算帳，做到心中有數(shù)，目標明確。

　　3.3 建立施工企業(yè)自身的工程預算數(shù)據(jù)庫 建立由市場形成價格的新機制，引導施工企業(yè)根據(jù)統(tǒng)一的辦法編制自主的定額，自主投標報價，逐步形成承發(fā)包雙方通過市場競爭、價值規(guī)律以及市場供求的作用，協(xié)商確定工程造價。這是建設(shè)部、國家體改委全面深化建筑市場體制改革的意見之一。為順應這種改革，我們注重建立自身的經(jīng)濟數(shù)據(jù)庫。客觀上還由于現(xiàn)行的綜合預算定額是根據(jù)平均水平編制的，并不一定體現(xiàn)各施工企業(yè)的實際情況，同時工程造價管理工作又是一項技術(shù)性、經(jīng)濟性、政策性很強的工作，有的定額單價還是執(zhí)行計劃價，和市場實際情況有著一定的距離。同時由于施工技術(shù)、施工工藝和施工方法等發(fā)展較快，大量的新技術(shù)、新工藝、新材料和新設(shè)備等的推廣，造成預算定額相對于這些新的發(fā)展而言存在著一定的置后性，如現(xiàn)行預算定額中現(xiàn)場澆搗砼的模板的定額耗用還是松原木，而目前大工程的模板體系基本采用七夾板、鋼支撐體系，根據(jù)定額計算出來的松原木數(shù)量已無太大的現(xiàn)實意義。

　　3.4 以合同為依據(jù)計算工程造價 工程預算價格除了一些與構(gòu)成產(chǎn)品實物有直接關(guān)系的人工、機械、材料以及管理費用外，還有一些看起來與產(chǎn)品實物無直接關(guān)系的費用（實質(zhì)上是流通過程費用和服務費用），因此工程造價與施工企業(yè)根據(jù)合同應履行的責任義務有很大的關(guān)系。在國外工程合同和工程造價是兩位一體的，如英國著名的《JCT合同條件》合同范本，就有《建筑工程標準工程量計算辦法》（SMM）與之相對應，在討論工程造價時沿著“工程合同——工程量計算辦法——造價計算辦法”這樣的思路來進行。

　　全面預算管理作為強化企業(yè)內(nèi)部管理的一種管理機制，通過預算目標的分解、編制、匯總與審核、執(zhí)行與調(diào)整、考評與激勵，將促進企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾，明確各部門的責任，便于對責任部門業(yè)績的考核，也便于對企業(yè)員工的激勵與約束。因而，全面預算管理是一項綜合的、全面的、系統(tǒng)的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。只有這樣，才能充分發(fā)揮預算的管理作用，確保企業(yè)預期經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

　　參考文獻：

　　[1]財政部企業(yè)司《企業(yè)全面預算管理的理論與案例》.經(jīng)濟科學出版社， 2004年4月第1版.

　　[2]婁文賚.關(guān)于企業(yè)集團加強全面預算管理的探討[J].會計之友，2007.