在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，危機(jī)爆發(fā)的速度與烈度均遠(yuǎn)超以往。諸如“欣弗”注射液致死、戴爾公司電池召回等危機(jī)事件在媒體推波助瀾和老百姓的口口相傳下紛紛成了“瘋狂的石頭”。卷入危機(jī)的公司能否挽狂瀾于既倒，身處漩渦之中的企業(yè)高管如何在第一時(shí)間化解危機(jī)，重新贏得消費(fèi)者和投資者的信任？
今年夏天，一部由香港藝人劉德華投資了不到300萬(wàn)元人民幣的小制作電影《瘋狂的石頭》，在媒體的推波助瀾和觀眾的口口相傳（在互聯(lián)網(wǎng)的作用下，口口相傳的效率已大幅提高）下，迅速創(chuàng)下2000萬(wàn)元的票房紀(jì)錄。而在同一時(shí)間，在同樣的媒體推波助瀾和老百姓的口口相傳下，諸如海南“紅藥水西瓜”、“欣弗”注射液致死事件、朗訊（中國(guó)）外籍高管涉嫌逃稅139萬(wàn)元、戴爾公司410萬(wàn)塊電池召回等危機(jī)事件也紛紛成了一塊塊瘋狂翻滾的石頭。
在謠言面前無(wú)力回天的海南瓜農(nóng)飽嘗了3000多萬(wàn)元損失的苦果，然而那些卷入危機(jī)的看似強(qiáng)大的公司能否挽狂瀾于既倒，身處漩渦之中的CEO、CFO和CMO等企業(yè)高管如何在第一時(shí)間通過(guò)巧妙、得當(dāng)?shù)姆绞交馕C(jī)，重新贏得消費(fèi)者和投資者的信任？
如今危機(jī)爆發(fā)的速度與烈度均遠(yuǎn)超以往，一個(gè)品牌、一個(gè)企業(yè)乃至一個(gè)行業(yè)都很可能瞬間栽倒在偶發(fā)的危機(jī)面前。
“聚變”中的媒體
“成也媒體，敗也媒體！”前央視標(biāo)王秦池酒業(yè)集團(tuán)老總感慨萬(wàn)分。
摩根士丹利發(fā)布的最新的中國(guó)媒體研究報(bào)告中指出，中國(guó)正躍升為全球領(lǐng)先的媒體大國(guó)，這主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：首先，在媒體規(guī)模方面，中國(guó)3.5億的電視用戶(hù)數(shù)量、每年400億份的報(bào)紙發(fā)行量和7000萬(wàn)～8000萬(wàn)30歲以下的網(wǎng)民人數(shù)，均排名全球首位；其次，在媒體種類(lèi)方面，中國(guó)現(xiàn)有3000多個(gè)電視頻道、2000多份報(bào)紙和9000多種雜志，在媒體多樣性方面領(lǐng)先世界。
但相對(duì)危機(jī)事件的傳播方面，與報(bào)刊雜志、廣播、電視等傳統(tǒng)媒體相比較，瞬間把信息傳播到全國(guó)各地的卻是無(wú)處不在的互聯(lián)網(wǎng)。
網(wǎng)絡(luò)媒體在傳播手段和傳播效率上的革命性變化，已經(jīng)使得危機(jī)的傳播能力出現(xiàn)“核聚變”般的威力。
首先，網(wǎng)絡(luò)媒體的傳播快捷使得“第一時(shí)間”無(wú)所不在。傳統(tǒng)媒體從采訪(fǎng)、編制到出版、播出往往需要一段較長(zhǎng)的時(shí)間才能就緒。而網(wǎng)絡(luò)媒體由于材料來(lái)源廣泛且無(wú)須專(zhuān)業(yè)人員的流水作業(yè)形式，經(jīng)常能搶奪距離事件爆發(fā)點(diǎn)最近的“第一時(shí)間”進(jìn)行報(bào)導(dǎo)，而網(wǎng)絡(luò)傳播最常用的方式“轉(zhuǎn)載”，無(wú)疑使傳播速度提升到“聚變”的層次。其次，報(bào)紙的報(bào)道往往是按照需要并經(jīng)過(guò)審查的，而網(wǎng)絡(luò)則相對(duì)來(lái)說(shuō)比較自由，反映速度幾乎是和事件的發(fā)生同步。這也就更突兀了在危機(jī)處理上，企業(yè)必須做到及時(shí)應(yīng)對(duì)，爭(zhēng)取在有關(guān)企業(yè)危機(jī)的第一篇報(bào)道出爐后24小時(shí)內(nèi)，發(fā)布對(duì)自身有利的正面報(bào)道，而不是不負(fù)責(zé)任的拖拉與隱瞞。如果這時(shí)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比媒體晚一步了解更多的信息或者將事實(shí)真相深藏而不露，那么媒體危機(jī)公關(guān)將會(huì)非常吃力。股神沃倫。巴菲特就曾教訓(xùn)其高管：“你一定要懂得，問(wèn)題不會(huì)因?yàn)闀r(shí)間的推移而自行得到改善，反而會(huì)更加糟糕！”
在互聯(lián)網(wǎng)的瞬時(shí)引爆能力面前，時(shí)間就是金錢(qián)這句話(huà)甚至開(kāi)始出現(xiàn)極端的體現(xiàn)效用。最典型的一個(gè)例子就是�？松凸�，該公司的一艘油輪于1989年3月24日在威廉王子海峽發(fā)生泄露，作為最高領(lǐng)導(dǎo)人的董事長(zhǎng)勞倫斯·G·萊爾卻在一周內(nèi)未向媒體做任何解釋。這個(gè)看似簡(jiǎn)單的危機(jī)最終卻讓�？松居昧似吣陼r(shí)間才解決，其代價(jià)是25億美元之巨！
如何轉(zhuǎn)“�！睘椤皺C(jī)”？
“你永遠(yuǎn)也看不見(jiàn)打死你的那顆子彈長(zhǎng)得什么樣�！币晃恢目鐕�(guó)公司CFO坦言。
對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，造成的直接經(jīng)濟(jì)損失、品牌價(jià)值的流失、股市市值縮水等等，都會(huì)給企業(yè)造成巨大的震蕩。對(duì)于上市公司，危機(jī)還可能導(dǎo)致股票被拋售。
戴爾電池召回事件對(duì)其公司造成的直接經(jīng)濟(jì)損失就超過(guò)3億美元，而欣佛事件后被迫停業(yè)的安徽華源生物制藥最大股東華源股份（600094）的股票當(dāng)天跌停，市值一天內(nèi)縮減1.967億元，城門(mén)失火殃及的不止華源股份一家“池魚(yú)”，與華源集團(tuán)有直屬關(guān)系的另外兩家下屬上市公司也損失慘重，華源發(fā)展前日下跌4.81%，ST源藥也下跌4.86%.
積極和謹(jǐn)慎地進(jìn)行危機(jī)溝通方能將損失降到最小。根據(jù)邁克爾。布蘭德的危機(jī)溝通理論，企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的溝通對(duì)象大概涵蓋五個(gè)方面：內(nèi)部、政府、投資者關(guān)系、媒體和消費(fèi)者。
每個(gè)員工都是組成企業(yè)體系的支撐點(diǎn)，開(kāi)放的內(nèi)部溝通有利于集思廣益，迅速對(duì)危機(jī)做出反應(yīng)；而融洽和諧的政府關(guān)系是企業(yè)必需。因此應(yīng)第一時(shí)間將危機(jī)發(fā)生的起緣、擬采取措施等以書(shū)面報(bào)告的形式呈報(bào)給政府和行業(yè)主管部門(mén)并接受調(diào)查；對(duì)于上市公司，盡快向投資者做出解釋將有助于穩(wěn)固投資者信心；此外，務(wù)必正視媒體影響力，盡快提供全部真實(shí)情況。由于媒體的獨(dú)立性，一味隱瞞可能使負(fù)面影響擴(kuò)大，而正確利用媒體則可以引導(dǎo)群眾；在消費(fèi)者溝通上，除了對(duì)直接危機(jī)受害者公開(kāi)道歉并賠償損失，對(duì)于潛在消費(fèi)者，其負(fù)面影響效果更廣泛、更深遠(yuǎn)，必須及時(shí)向其做出解釋并提供一切關(guān)于產(chǎn)品的信息，特別是生產(chǎn)與人身安全切身相關(guān)產(chǎn)品的企業(yè)（如農(nóng)產(chǎn)品、水產(chǎn)品等），盡可能保全企業(yè)名譽(yù)和避免將來(lái)危機(jī)的“二次爆發(fā)”。
真正有效的危機(jī)溝通，不僅能將損失降至最低，還可能將危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)樯虣C(jī)。戴爾此次產(chǎn)品召回的危機(jī)處理顯然是成功的。表面上承擔(dān)了很大的經(jīng)濟(jì)損失，其實(shí)它杜絕了后期可能因此類(lèi)產(chǎn)品在許多國(guó)家盛行“產(chǎn)品責(zé)任”而需要付出的巨額罰金和賠償款，降低了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。更主要的是它進(jìn)一步贏得了人心和信任。在其發(fā)布通告的第二天，納斯達(dá)克收盤(pán)戴爾股價(jià)上漲84美分，至22.08美元，漲幅4%.
未雨綢繆是關(guān)鍵
托夫勒在其廣為引用的名著《未來(lái)的沖擊》中指出：“我們正經(jīng)歷著不同尋常的變化，那些不為適應(yīng)未來(lái)變化做好準(zhǔn)備的人，必然遭受未來(lái)的沖擊。”企業(yè)生存的內(nèi)部和外界環(huán)境變化，既有可能給企業(yè)帶來(lái)機(jī)遇，也有可能帶來(lái)威脅。企業(yè)對(duì)此反應(yīng)遲鈍，將會(huì)喪失機(jī)遇，或者面臨危機(jī)。因此，企業(yè)要特別注意國(guó)家的整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行形勢(shì)、經(jīng)濟(jì)政策、國(guó)家法律、政府干預(yù)、市場(chǎng)變化、科技進(jìn)步和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向等，甚至包括氣候條件，對(duì)一些企業(yè)的生存發(fā)展都有著重大影響。
分析蘋(píng)果電腦公司（Apple Computer Inc.）的危機(jī)預(yù)警機(jī)制就可清晰地看到，預(yù)防是解決危機(jī)的最好辦法。蘋(píng)果電腦在此前戴爾公司召回410萬(wàn)塊筆記本電池事件后立即做出反應(yīng)，發(fā)布公告召回專(zhuān)為蘋(píng)果電腦2003年10月至2006年8月間銷(xiāo)售的iBook G4和PowerBook G4筆記本電腦所設(shè)計(jì)的筆記本電池約180萬(wàn)塊，并擬推出采用英特爾（Intel Corp.）芯片的電腦，此產(chǎn)品將不會(huì)出現(xiàn)電池過(guò)熱問(wèn)題。此舉直接避免了此后危機(jī)所造成的損失，而且贏得了客戶(hù)對(duì)其的信任，并推廣了新產(chǎn)品。這種做法值得聯(lián)想等筆記本電腦廠商學(xué)習(xí)，對(duì)相關(guān)企業(yè)或相關(guān)產(chǎn)品遭遇危機(jī)視而不見(jiàn)只可能使危機(jī)在自己身上重演。
可見(jiàn)，為了避免“未來(lái)的沖擊”，企業(yè)必須建立危機(jī)預(yù)防和管理系統(tǒng)，成立危機(jī)處理小組，以便多方面、立體化、創(chuàng)意性的開(kāi)展工作；制訂危機(jī)管理的應(yīng)急預(yù)案，其中注明各種可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)及危機(jī)發(fā)生時(shí)的行動(dòng)指南，并提出完整的解決方法與步驟。一旦危機(jī)出現(xiàn)，都能參照指南及時(shí)應(yīng)對(duì)。即使出現(xiàn)其他緊急事件，也能參考其標(biāo)準(zhǔn)步驟，靈活應(yīng)變。
從這個(gè)角度而言，有組織、有體系的危機(jī)預(yù)防需要企業(yè)伴隨其經(jīng)營(yíng)而長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈的進(jìn)行，而無(wú)論企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的順逆。
