供應鏈（supply chain）概念是在20世紀80年代末提出的，近年來隨著全球制造的出現(xiàn)，供應鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應用，已成為一種新的管理模式。

　　供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的結構模式。廣義的供應鏈管理拆除了企業(yè)的圍墻，建立起一種跨企業(yè)的協(xié)作，以此來追求和分享市場機會。通過Internet、電子商務把過去分離的業(yè)務過程集成起來，包括原材料供應、外協(xié)加工和組裝、生產(chǎn)制造、銷售分銷與運輸、批發(fā)、零售、倉儲和客戶服務等，覆蓋了從生產(chǎn)領域到流通領域的全部業(yè)務過程。圖示如下：

　　供應鏈的目的是要使整個供應鏈產(chǎn)生的價值最大，而供應鏈管理就是要通過對供應鏈各組織之間信息流、物料流和資金流的管理來獲得最大的供應鏈盈利�！昂苌儆猩碳矣媱澣ナ�敗，而許多失敗的商家都是因為沒有計劃�！�預算作為管理層設定的對未來一個時期的數(shù)量表述，可以促使計劃的編制和執(zhí)行，促進組織內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)。預算是保證企業(yè)沿著供應鏈的正確方向運行的重要因素，在整個供應鏈的管理中也變得尤為重要。它有助于管理當局表達使增值作業(yè)最大和非增值作業(yè)最小的管理思想。預算能使管理者著眼于未來，以前瞻性的視野讓管理者有更好的發(fā)展機會。

　　一、供應鏈中預算管理的特點

　　鑒于供應鏈企業(yè)網(wǎng)絡化結構的廣度與特殊性，它的預算管理工作不同于傳統(tǒng)企業(yè)：傳統(tǒng)企業(yè)的計劃決策模式是集中式的決策，而供應鏈管理的決策模式是分布式的群體決策。供應鏈企業(yè)的預算管理有其自身的獨特之處。

　　1.預算工作內(nèi)部化。供應鏈是一個網(wǎng)鏈結構，一個企業(yè)是一個節(jié)點。供應鏈上各個節(jié)點企業(yè)都以使整條供應鏈價值最大化為共同目標，它們應該對共同的任務有共同的認識和了解，這必然促使它們要摒除企業(yè)間的障礙，實行工作協(xié)調(diào)和并行化經(jīng)營。供應鏈企業(yè)的總預算也隨之要內(nèi)化到各個節(jié)點企業(yè)，每個節(jié)點企業(yè)都可視為一個綜合性的責任中心，應扮演好自身在總預算中的角色。這使得供應鏈企業(yè)的總預算比傳統(tǒng)企業(yè)的預算更為復雜，但卻使各節(jié)點企業(yè)有了編制與實施的動機與可能性。

　　2.預算工作同步化。供應鏈企業(yè)總預算的信息是沿著供應鏈不同的節(jié)點方向傳遞的。一個節(jié)點企業(yè)經(jīng)營預算的大多數(shù)組成部分都受到其他節(jié)點企業(yè)預算的影響，因此需要認真地制定一份時間表，確定各個節(jié)點企業(yè)參與總預算編制的時間及每一節(jié)點企業(yè)必須完成的時間段。只有供應鏈企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部各部門之間保持步調(diào)一致時，供應鏈的同步化才能實現(xiàn)。任何總預算都是建立在勞務或商品的銷售預測基礎上的，也就是以銷售收入預算作為起始點的。各種各樣的信息被用于銷售預測中，最后的預算包含了來自許多不同渠道的信息。

　　3.預算編制方法一致性。為真正實現(xiàn)預算工作的同步化，各節(jié)點企業(yè)編制預算的方法應該是相對一致的，倘若某節(jié)點企業(yè)采用靜態(tài)預算方法，而其他企業(yè)采用了彈性預算的方法，這使得該企業(yè)的預算會與其他企業(yè)相沖突，甚至引起供應鏈上相關信息傳遞的堵塞。供應鏈企業(yè)必須具有面對不確定性事件不斷修改的能力，上游企業(yè)的預算信息和下游企業(yè)的預算信息都應作為編制預算的依據(jù)，其目的在于保持在上下游企業(yè)間生產(chǎn)活動的同步。

　　4.預算信息的共享與集成。一個企業(yè)的生產(chǎn)計劃與庫存控制不但要考慮該企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程，更要從供應鏈的整體出發(fā)，進行全面的優(yōu)化控制，跳出以某個企業(yè)物料需求為中心的生產(chǎn)管理界限，以顧客化的需求驅動顧客化的生產(chǎn)計劃，獲得敏捷的市場響應能力。供應鏈管理的基本概念是建立在這樣一個合作信念之上的，即通過分享信息和共同計劃能使整體物流效率得到提高。在編制總預算時，企業(yè)要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，采用并行化信息傳遞方式，保持信息渠道的暢通和透明，從而保證預算工作的同步化。供應鏈管理環(huán)境下的預算制定過程是縱向和橫向信息的集成過程，縱向指供應鏈由下游向上游的信息集成，橫向指生產(chǎn)同類或類似產(chǎn)品的企業(yè)之間的信息共享。

　　二、預算編制的組織機構與流程

　　供應鏈管理環(huán)境下預算編制的組織機構較為復雜，通�？稍诟鞴�(jié)點企業(yè)的高層管理者中抽取一定數(shù)量的成員組成預算協(xié)調(diào)委員會來指導預算的編制工作。該委員會向各節(jié)點企業(yè)建議該組織應遵循的總體指導方針、預算程序和截止日期。預算協(xié)調(diào)委員會可編制一份預算手冊分發(fā)給各節(jié)點企業(yè)，說明誰應對提供某種形式的信息負責、何時要求提供信息及應采取什么形式。預算委員會通�？稍O置一從屬委員會，由各節(jié)點企業(yè)的主計長組成，其職責是仔細檢查所提出的預算，并為批準預算或必要的修改提供建議。各節(jié)點企業(yè)是編制總預算的基層，也是預算信息的來源與處理器。

　　供應鏈企業(yè)的總預算以銷售部門的銷售收入預測為起點，采購部門與銷售部門是企業(yè)間傳遞需求信息的接口。需求信息總是沿著供應鏈從下游傳至上游，從一個企業(yè)的采購部門傳向另一個企業(yè)的銷售部門。在供應鏈管理的戰(zhàn)略伙伴關系建立后，銷售部門在供應鏈上下游企業(yè)間的作用僅是一個信息的接口。它負責接受和管理上下游企業(yè)需求的一切信息。而采購部門的主要工作是將生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的采購計劃轉換為需求信息，以電子訂單的形式傳達給上游企業(yè)�；�于Internet或Intranet的信息網(wǎng)絡，使供應鏈有了信息共享的物質基礎，供應鏈由此可獲得快速的反應能力使供應鏈企業(yè)編制總預算更加及時、可靠。

　　此外，要指出的是，以上分析是基于最簡單的、不具交叉性的供應鏈結構進行的，即每個供應鏈的節(jié)點企業(yè)都只從屬于這一條供應鏈。當眾多的供應鏈形成交叉結構時，增加了協(xié)調(diào)管理的難度。在交叉結構中，一個節(jié)點企業(yè)同時屬于多條供應鏈，它在提供預算信息、完成總預算所下達的預算編制任務時，必須協(xié)調(diào)自身在不同供應鏈中所扮演的角色：既要注意向上下游企業(yè)提供的信息是否公開、透明，也要注意是否以中立的態(tài)度向不同供應鏈提供信息而沒有厚此薄彼。這就加大了編制總預算的難度。