煙臺(tái)萬華聚氨酯股份有限公司成立于1998年12月，2001年在上海證券交易所上市。2000年，煙臺(tái)萬華設(shè)置了經(jīng)營預(yù)算部門，并逐步形成了以價(jià)值為導(dǎo)向的預(yù)算管理體系。但隨著經(jīng)營環(huán)境的轉(zhuǎn)變，競(jìng)爭(zhēng)的加劇，原有的預(yù)算管理體系弊端也逐漸暴露出來。同時(shí)，為確保公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，管理層對(duì)預(yù)算編制、分析、控制也提出了更高要求。

　　管理瓶頸

　　盡管煙臺(tái)萬華的預(yù)算基礎(chǔ)相對(duì)較好，但是由于EXCEL工具的局限性，在預(yù)算編制和分析過程中，預(yù)算管理還存在很多問題，如：預(yù)算模式不統(tǒng)一，預(yù)算模式不合理，預(yù)算管理比較粗放，預(yù)算效率低下，預(yù)算分析滯后，缺乏有效的控制手段，難以進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整等問題。

　　為了解決以上問題，萬華借助外腦對(duì)其進(jìn)行了全面診斷，針對(duì)其出現(xiàn)的問題，以及未來企業(yè)的發(fā)展方向和管理要求，提出一個(gè)具有前瞻性的解決方案——采用全面預(yù)算管理信息化手段，建立多維度預(yù)算和事前控制機(jī)制。

　　萬華公司成立了預(yù)算管理委員會(huì)，制訂并實(shí)施了《全面預(yù)算管理制度》，引進(jìn)先進(jìn)的預(yù)算編制工具。

　　公司預(yù)算編制框架如下圖：

　　多維度預(yù)算

　　為了能夠滿足公司多維度預(yù)算建設(shè)需求，煙臺(tái)萬華派出精兵強(qiáng)將與咨詢顧問共同組建了全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目組。項(xiàng)目組做的第一件事就是對(duì)公司現(xiàn)存的預(yù)算管理體系進(jìn)行了詳細(xì)分析，并理順了各部門、各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。在對(duì)體系梳理的基礎(chǔ)上，進(jìn)行系統(tǒng)選型。目前，市場(chǎng)主流的全面預(yù)算管理系統(tǒng)主要可分為Excel、ERP系統(tǒng)的預(yù)算管理模塊、基于多維數(shù)據(jù)模型的專業(yè)預(yù)算管理軟件三類。這三類系統(tǒng)的應(yīng)用能力是依次增強(qiáng)的。

　　根據(jù)煙臺(tái)萬華所在行業(yè)的特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)的管理需求，項(xiàng)目組為其選擇了領(lǐng)先的基于多維數(shù)據(jù)模型的E7專業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)。系統(tǒng)實(shí)施有兩個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容：1) 細(xì)化和完善已有的預(yù)算管理體系和制度；2) 對(duì)萬華的預(yù)算負(fù)責(zé)人和實(shí)施小組成員進(jìn)行了系統(tǒng)的培訓(xùn)，并與他們共同完成系統(tǒng)的配置工作，以保證在實(shí)施過程中他們能夠真正理解軟件的性能，便于今后進(jìn)行日常維護(hù)。

　　項(xiàng)目組在系統(tǒng)實(shí)施過程中，著重強(qiáng)調(diào)以下關(guān)鍵目標(biāo)：

　　1、“以銷定產(chǎn)”，實(shí)現(xiàn)預(yù)算系統(tǒng)整個(gè)過程的自動(dòng)化。根據(jù)產(chǎn)品庫存和銷售預(yù)算自動(dòng)計(jì)算出生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和產(chǎn)品BOM計(jì)算出直接材料的消耗，進(jìn)而根據(jù)原材料的庫存情況，自動(dòng)計(jì)算出采購預(yù)算。

　　2、實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制的精細(xì)化，多角度分析數(shù)據(jù)。如銷售收入預(yù)算，過去主要從產(chǎn)品和區(qū)域兩個(gè)角度來編制，想從更多角度來反映，但工作量很大，通過系統(tǒng)的實(shí)施，收入可以從產(chǎn)品、區(qū)域、部門、客戶、行業(yè)等更多的角度來編制（參見示圖）；過去管理費(fèi)用僅從部門角度來編制，現(xiàn)在可以增加項(xiàng)目角度等等。

　　3、實(shí)現(xiàn)預(yù)算的動(dòng)態(tài)調(diào)整與現(xiàn)金流預(yù)測(cè)的聯(lián)動(dòng)和What-if的多版本分析。利用預(yù)算軟件的編制工具，項(xiàng)目組通過設(shè)置聯(lián)動(dòng)公式，可預(yù)測(cè)當(dāng)某一項(xiàng)目提前或推遲執(zhí)行時(shí)，對(duì)企業(yè)整體現(xiàn)金流的影響。根據(jù)對(duì)市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)，靈活預(yù)測(cè)不同價(jià)格條件下的企業(yè)利潤情況。

　　4、實(shí)現(xiàn)預(yù)算分析的自動(dòng)化和分析角度的多樣化。通過預(yù)算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的接口，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)獲取實(shí)際發(fā)生數(shù)，并實(shí)現(xiàn)從不同角度進(jìn)行分析，包括：預(yù)算與實(shí)際對(duì)比分析、近幾年實(shí)際數(shù)的趨勢(shì)分析、實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)按不同角度進(jìn)行分析等等（參見示例）。實(shí)現(xiàn)了對(duì)各責(zé)任中心指標(biāo)完成狀況的實(shí)時(shí)考核。

　　事前控制

　　通過將預(yù)算控制和日常審批流程相結(jié)合，在業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)生前，通過相應(yīng)的審批過程，達(dá)到事前控制的目標(biāo)。在審批流程中，業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)起人和審批人能夠從系統(tǒng)中實(shí)時(shí)得到該項(xiàng)預(yù)算信息（預(yù)算數(shù)、預(yù)算已經(jīng)發(fā)生數(shù)、預(yù)算余額），并據(jù)其作出業(yè)務(wù)活動(dòng)能否發(fā)生的判斷，審批流程如下圖所示。

　　通過E7-Planning控制模塊的實(shí)施，業(yè)務(wù)部門在發(fā)生業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)，首先填制業(yè)務(wù)申請(qǐng)單。根據(jù)業(yè)務(wù)申請(qǐng)單中的預(yù)算項(xiàng)目信息，控制系統(tǒng)可以自動(dòng)獲取這項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算總金額、目前實(shí)際累計(jì)發(fā)生數(shù)以及預(yù)算余額，并自動(dòng)提示審批人如批準(zhǔn)這項(xiàng)業(yè)務(wù)執(zhí)行，是否超出此項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算。預(yù)算控制模塊還為資金管理人提供了一攬子審批資金計(jì)劃的功能（參見示例）。

　　通過此項(xiàng)目的實(shí)施，煙臺(tái)萬華的全面預(yù)算管理體系得到了進(jìn)一步完善，企業(yè)需求完滿實(shí)現(xiàn)：

　　1、預(yù)算管理的精細(xì)化水平大大提高。從預(yù)算編制角度來看，收入、費(fèi)用預(yù)算能從多角度反映業(yè)務(wù)。

　　2、預(yù)算編制周期大大縮短。通過系統(tǒng)的實(shí)施，預(yù)算編制周期由實(shí)施前的3個(gè)月縮短到實(shí)施后的2個(gè)月。

　　3、實(shí)現(xiàn)了基于調(diào)季度的滾動(dòng)預(yù)算，并可根據(jù)市場(chǎng)狀況的變動(dòng)，靈活建立不同的利潤和現(xiàn)金流預(yù)測(cè)模型，從而降低決策風(fēng)險(xiǎn)。

　　4、預(yù)算分析的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、全面性大大提高。加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)管理層決策的支持并提供了對(duì)各責(zé)任中心主要責(zé)任指標(biāo)的實(shí)時(shí)考核。

　　5、企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行控制實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)、事前控制，加強(qiáng)了企業(yè)現(xiàn)金流的管理。

　　完成這兩項(xiàng)機(jī)制的建立，煙臺(tái)萬華的預(yù)算經(jīng)理評(píng)價(jià)說，現(xiàn)在全面預(yù)算管理真正成為了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)工具，預(yù)算管理真正成為了公司日常管理的核心。

　　整個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了從戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算考核、預(yù)算調(diào)整的全面預(yù)算管理循環(huán)，總結(jié)其對(duì)煙臺(tái)萬華的具體價(jià)值，體現(xiàn)在五個(gè)方面：

　　模擬市場(chǎng)狀況，建立不同預(yù)測(cè)模型，降低決策風(fēng)險(xiǎn)；

　　提高預(yù)算的靈活性和精細(xì)化程度，如建立滾動(dòng)預(yù)算、增加編制預(yù)算的角度等；

　　改善預(yù)算編制的方法，提高預(yù)算的合理性和可執(zhí)行性，如利用零基預(yù)算編制方法；

　　以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)實(shí)際資金支付進(jìn)行事前實(shí)時(shí)控制，解決企業(yè)預(yù)算控制滯后的難題；

　　以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各責(zé)任中心進(jìn)行績(jī)效考核，提高預(yù)算的執(zhí)行力。

　　經(jīng)驗(yàn)分享

　　通過多維度預(yù)算和事前控制來保障預(yù)算管理的實(shí)效性，從而使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為可能。這兩大手段的運(yùn)用是離不開信息化工具的，但在實(shí)施過程中，未必所有企業(yè)都能夠得到預(yù)期的效果。如何才能將信息化轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力，而使其成為真正助力企業(yè)發(fā)展的源泉，還有待大家進(jìn)一步深入探討。作者將在此項(xiàng)目實(shí)施過程中遇到的問題以及要注意的要點(diǎn)總結(jié)出來，以供讀者參考。

　　1、正確認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理實(shí)質(zhì)。

　　企業(yè)中很多人認(rèn)為：全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會(huì)計(jì)科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測(cè)結(jié)果。這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)把預(yù)算和公司戰(zhàn)略規(guī)劃割裂開來，將不利于預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略的促進(jìn)作用。

　　2、端正實(shí)施全面預(yù)算管理的態(tài)度。

　　很多部門開展預(yù)算管理，僅僅是為了應(yīng)付管理層的工作。該種認(rèn)識(shí)忽略了預(yù)算是需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達(dá)成一致目標(biāo)；結(jié)果是許多業(yè)務(wù)部門對(duì)于最后通過的預(yù)算中大部分目標(biāo)值感到難以操作，最終抵制預(yù)算的執(zhí)行，也不認(rèn)同公司根據(jù)這些預(yù)算結(jié)果對(duì)部門業(yè)績(jī)所作的評(píng)價(jià)。在此情況下，在確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，必然存在討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象，其結(jié)果是：鞭打快牛，一天輕松，一年難過；一天難過，一年輕松；預(yù)算編制過程中，上下級(jí)之間往往處于對(duì)立面，“一刀切”。常常形成“頭戴三尺帽”，下級(jí)往往在上報(bào)預(yù)算時(shí)留有余地；“期末狂歡”，臨近期末時(shí)，盡量用完預(yù)算額度。這樣的錯(cuò)誤預(yù)算態(tài)度，也將不離于信息系統(tǒng)的有效實(shí)施。

　　3、靈活進(jìn)行預(yù)算管理。

　　所謂的靈活，并不是說放棄預(yù)算的權(quán)威性，隨時(shí)調(diào)整已經(jīng)制定的預(yù)算。而是要根據(jù)內(nèi)部或市場(chǎng)環(huán)境的變化，調(diào)整企業(yè)預(yù)算，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的有序開展。同時(shí)，靈活還包括根據(jù)不同的情況，采取不同的預(yù)算管理模式，并不局限于單一或固定的一種。

　　總之，預(yù)算管理最根本的目的是幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。