如何重新審視業(yè)績(jī)管理在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中的地位，在既有的管控模式下怎樣導(dǎo)入合適的業(yè)績(jī)管理平臺(tái)，已經(jīng)成為當(dāng)前中央企業(yè)業(yè)績(jī)管理“破冰”之旅的關(guān)鍵。
企業(yè)集團(tuán)屬于企業(yè)組織形式的較高層級(jí)，相應(yīng)地，企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)管理也較為復(fù)雜，而國(guó)有大中型企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)管理尤甚。
在國(guó)務(wù)院國(guó)資委直接管轄的164家（截止2006年12月統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)）國(guó)有大中型企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱中央企業(yè)，多屬企業(yè)集團(tuán)性質(zhì)）中，對(duì)業(yè)績(jī)管理的認(rèn)識(shí)從傳統(tǒng)的計(jì)劃考核、經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核、績(jī)效評(píng)價(jià)，逐步過(guò)渡到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。近年來(lái)，國(guó)資委通過(guò)開(kāi)展中央企業(yè)負(fù)責(zé)人任期和年度考核、分行業(yè)進(jìn)行綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，逐步開(kāi)始深化對(duì)中央企業(yè)的業(yè)績(jī)管理工作。2006年國(guó)資委相繼出臺(tái)了《中央企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)管理暫行辦法》（國(guó)資委第14號(hào)令）和《中央企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施細(xì)則》，進(jìn)一步明確了國(guó)資委作為國(guó)有資產(chǎn)委托人，對(duì)中央企業(yè)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核的主導(dǎo)地位。
綜合績(jī)效評(píng)價(jià)制度的推行，從“股東”角度為中央企業(yè)提出了新的要求：加強(qiáng)價(jià)值管理、面向戰(zhàn)略管理、兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。
目前在中央企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的業(yè)績(jī)管理制度多屬于以KPI考核為核心的目標(biāo)管理（MBO）制度，這種考核一般結(jié)合了全面預(yù)算管理和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系，全面預(yù)算管理制度為財(cái)務(wù)控制工具，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)控制工具，作為企業(yè)內(nèi)部控制的三個(gè)方面，它們共同構(gòu)成的業(yè)績(jī)管理體系還處在目標(biāo)管理的階段。
如何重新審視業(yè)績(jī)管理在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中的地位，在既有的管控模式下怎樣導(dǎo)入合適的業(yè)績(jī)管理平臺(tái)，如何看待新的業(yè)績(jī)管理工具，如EVA（經(jīng)濟(jì)附加值）、BSC（平衡記分卡）的引入和推行，如何在業(yè)績(jī)管理中兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的均衡發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)前中央企業(yè)業(yè)績(jī)管理“破冰”之旅的關(guān)鍵。
一、業(yè)績(jī)管理在企業(yè)集團(tuán)中的定位思考
原有目標(biāo)管理模式下，多數(shù)企業(yè)業(yè)績(jī)管理的主要表現(xiàn)形式為業(yè)績(jī)考核，并且這種考核指標(biāo)的選取多為財(cái)務(wù)指標(biāo)。通過(guò)每年年終的業(yè)績(jī)考核，確定年終獎(jiǎng)金的分配方式（包括子公司/部門的“獎(jiǎng)金池”、各崗位人員的年終掛鉤績(jī)效工資），通過(guò)考核，對(duì)各級(jí)子公司、各部門的工作業(yè)績(jī)做出綜合評(píng)價(jià)，形成衡量經(jīng)理人業(yè)績(jī)的檔案。再進(jìn)一步就是通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)管理中存在的主要問(wèn)題，提出業(yè)績(jī)改進(jìn)的具體方向。
正是這種考核導(dǎo)向，經(jīng)常導(dǎo)致以下問(wèn)題的出現(xiàn)：
（1） 短期經(jīng)營(yíng)和利潤(rùn)操縱行為：由于指標(biāo)設(shè)置的導(dǎo)向性，通過(guò)爭(zhēng)取集團(tuán)給予子公司更多的投資額度，盲目擴(kuò)大銷售網(wǎng)點(diǎn)和市場(chǎng)促銷力度，加大新生產(chǎn)能力在建項(xiàng)目的投資，削價(jià)爭(zhēng)取更大的銷售份額，但與之伴隨的資本負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)成本擴(kuò)大、凈利潤(rùn)下降等問(wèn)題卻無(wú)人負(fù)責(zé)。通過(guò)計(jì)提回?fù)茼?xiàng)目、攤銷項(xiàng)目的會(huì)計(jì)賬務(wù)處理，操縱任期內(nèi)的利潤(rùn)調(diào)整，也能達(dá)到業(yè)績(jī)提升的目的，但這些短期經(jīng)營(yíng)和利潤(rùn)操縱行為對(duì)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展將造成不利的影響，并很容易形成風(fēng)氣，上行下效。
�。�2） “前人栽樹(shù)，后人乘涼”的抱怨：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理總有一些需要提前投資，后期收益的項(xiàng)目，如房地產(chǎn)業(yè)的土地儲(chǔ)備、港口業(yè)碼頭布局的完善、金融業(yè)新興金融衍生品的研發(fā)、人力資源的培訓(xùn)和干部?jī)?chǔ)備等，這些當(dāng)期的投資不僅影響企業(yè)的即期利潤(rùn)，而且收益期難以估算。如企業(yè)集團(tuán)單純考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，則愿意做長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)考慮的子公司管理層將少之又少。
（3） 由于行業(yè)景氣、市場(chǎng)周波、宏觀調(diào)控帶來(lái)考核指標(biāo)值設(shè)置的不嚴(yán)謹(jǐn)：傳統(tǒng)目標(biāo)管理下的指標(biāo)值設(shè)定具有一定的“剛性”，在缺乏細(xì)致戰(zhàn)略分析和企業(yè)內(nèi)外部資源盤整的背景下，對(duì)行業(yè)景氣的預(yù)測(cè)、對(duì)市場(chǎng)周期性波動(dòng)的估計(jì)和對(duì)宏觀調(diào)控政策的研究都無(wú)專門人員和機(jī)構(gòu)執(zhí)行，指標(biāo)值的設(shè)定一般采取簡(jiǎn)單加成或指數(shù)平滑法調(diào)整，很難真實(shí)反映出企業(yè)集團(tuán)對(duì)市場(chǎng)的判斷，必然在執(zhí)行過(guò)程中要頻繁調(diào)整。
�。�4） 業(yè)績(jī)合同簽署中的討價(jià)還價(jià)：業(yè)績(jī)合同的簽署在企業(yè)集團(tuán)母子公司間已成為每年業(yè)績(jī)考核的慣例。由于母子公司間天然的信息不對(duì)稱，子公司更貼近市場(chǎng)、更熟悉所屬行業(yè)，更掌握經(jīng)營(yíng)過(guò)程的細(xì)節(jié)，因此企業(yè)集團(tuán)得到的業(yè)績(jī)合同指標(biāo)永遠(yuǎn)是最保守的估測(cè)，業(yè)績(jī)考核的結(jié)果也就變成子公司分享發(fā)展成果的一次“博弈”。
�。�5） 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)無(wú)人負(fù)責(zé)：有息負(fù)債的財(cái)務(wù)壓力、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)行為欠缺的子公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境、賬務(wù)調(diào)整下的利潤(rùn)操縱等等，共同決定了沒(méi)有任何子公司能對(duì)這些企業(yè)集團(tuán)的總體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)。
那么，就有必要重新審視業(yè)績(jī)管理在企業(yè)集團(tuán)中應(yīng)處于什么樣的位置。
圖1是筆者提出的“績(jī)效金三角”模型�？梢孕蜗蟮乜坍嫎I(yè)績(jī)管理在企業(yè)集團(tuán)管理體系中所處的位置。
為保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，三個(gè)因素至關(guān)重要：戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃、組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程、業(yè)績(jī)管理體系的建設(shè)。
在對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)發(fā)展環(huán)境變動(dòng)趨勢(shì)研究分析的基礎(chǔ)上，綜合分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)因素、盤整企業(yè)商業(yè)模式和內(nèi)部資源，能夠形成企業(yè)的戰(zhàn)略洞察力。這種洞察力是形成企業(yè)中短期戰(zhàn)略目標(biāo)、制訂3～5年戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，可以直接決定企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)的有效性：看的更高，就能走得更遠(yuǎn)。
在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，梳理企業(yè)的內(nèi)部組織架構(gòu)、管理制度體系，擬定投融資計(jì)劃，確定生產(chǎn)管理、HR管理、財(cái)務(wù)控制和市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的基本業(yè)務(wù)流程，從而形成了企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作體系，可以確保企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的有效性：在戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，尋求差異化發(fā)展，創(chuàng)造獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立保持長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心能力資產(chǎn)和高績(jī)效企業(yè)文化。
在以上思想的指導(dǎo)下，對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行均衡考核，使業(yè)績(jī)管理的導(dǎo)向正確影響下屬各子公司的經(jīng)營(yíng)管理行為。在確保戰(zhàn)略貫徹的業(yè)績(jī)管理原則下，對(duì)與績(jī)效結(jié)合的薪酬機(jī)制合理調(diào)整，建立內(nèi)部基于業(yè)績(jī)的職務(wù)晉升機(jī)制，加強(qiáng)知識(shí)管理和學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，可以確保企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的安全性：穩(wěn)定推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動(dòng)實(shí)施，不斷通過(guò)業(yè)績(jī)分析，尋求業(yè)績(jī)改進(jìn)的著力點(diǎn)，并反饋至戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整中，確保消除經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略失控風(fēng)險(xiǎn)。
二、不同管控模式企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)管理方式選擇
麥肯錫咨詢公司曾總結(jié)了企業(yè)集團(tuán)母公司的三大首要任務(wù)：
（1）集團(tuán)公司和投資組合領(lǐng)導(dǎo)。培養(yǎng)集團(tuán)公司的洞察力，通過(guò)重組企業(yè)投資實(shí)現(xiàn)增值，并創(chuàng)造共享的價(jià)值觀；
（2）企業(yè)單位業(yè)績(jī)的提升。給企業(yè)單位制定雄心勃勃但又切實(shí)可行的目標(biāo)，并密切監(jiān)督目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；
（3）集團(tuán)資源的利用。挖掘企業(yè)單位單獨(dú)經(jīng)營(yíng)時(shí)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)潛力。
按照既定的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，輔助其構(gòu)建不斷提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的管理體系，并對(duì)業(yè)績(jī)管理的過(guò)程進(jìn)行適度監(jiān)控，是所有企業(yè)集團(tuán)面臨的重要課題。
業(yè)績(jī)管理作為企業(yè)管理控制手段，主要目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理控制意圖。因而在企業(yè)集團(tuán)中，它的選擇主要受企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式的影響。
當(dāng)然，不同類型的企業(yè)集團(tuán)，對(duì)業(yè)績(jī)管理體系有著不同的要求，這主要取決于企業(yè)集團(tuán)的性質(zhì)。不同類型的企業(yè)集團(tuán)由于其管控機(jī)制的不同，直接影響其業(yè)績(jī)管理的著眼點(diǎn)、需要業(yè)績(jī)考評(píng)的主要內(nèi)容以及在考評(píng)過(guò)程中使用的主要工具和方法。
企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中逐漸演化出以下三種主要管控模式：
�。�1）財(cái)務(wù)控制型：母公司將主要注意力集中在財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)上。通過(guò)制定財(cái)務(wù)政策，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)督和管理。母公司主要關(guān)注子公司的盈利和自身的投資回報(bào)率等現(xiàn)實(shí)收益，對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程基本不進(jìn)行任何干涉，主要適用于以投資為主要運(yùn)作模式，非核心多元化的企業(yè)集團(tuán)，如新加坡的淡馬錫集團(tuán)。
�。�2）戰(zhàn)略控制型：母公司除了在資產(chǎn)、財(cái)務(wù)領(lǐng)域?qū)ψ庸具M(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管外，還從戰(zhàn)略導(dǎo)向上對(duì)子公司進(jìn)行指導(dǎo)，如子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、投融資行為、全面預(yù)算劃撥、企業(yè)績(jī)效管理、統(tǒng)一的研發(fā)項(xiàng)目、在建管理、統(tǒng)一的人事政策等。主要適用于投資公司、控股公司，母公司對(duì)子公司的監(jiān)管主要通過(guò)各種形式的年度報(bào)告和季度報(bào)告來(lái)實(shí)現(xiàn)，如香港華潤(rùn)集團(tuán)。
�。�3）經(jīng)營(yíng)控制性：經(jīng)常對(duì)下屬企業(yè)的同類管理領(lǐng)域進(jìn)行組織協(xié)調(diào)和集中化管理，充分發(fā)揮母公司作為“集團(tuán)資源總調(diào)度”角色的作用，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部上馬統(tǒng)一的行政辦公、財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，在知識(shí)共享、技術(shù)研發(fā)和管理創(chuàng)新上發(fā)揮集團(tuán)總部的集中處理優(yōu)勢(shì)。既適合業(yè)務(wù)單一、區(qū)域分布廣泛的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（子公司多以分公司形式出現(xiàn)），也適合以業(yè)務(wù)分布為核心多元化的企業(yè)集團(tuán)，如中國(guó)電信、中石化集團(tuán)等。
從業(yè)績(jī)管理的推行方式上看，三種企業(yè)集團(tuán)主要存在以下不同（見(jiàn)表1）：
表1顯示了三類企業(yè)集團(tuán)在業(yè)績(jī)管理平臺(tái)的選擇、主要考核方式、對(duì)管理層評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略制定、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)控制、業(yè)績(jī)指標(biāo)選擇和業(yè)績(jī)循環(huán)上的主要不同點(diǎn)。表中采用的是業(yè)績(jī)考核體系較為規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)的主要做法。
管控方式的不同，決定了業(yè)績(jī)管理工具的不同，但業(yè)績(jī)管理平臺(tái)本身卻并無(wú)優(yōu)劣之分。新加坡淡馬錫（TEMASEK）公司一直采取財(cái)務(wù)監(jiān)控平臺(tái)監(jiān)控下屬子公司，采用EVA方法評(píng)價(jià)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；華潤(rùn)集團(tuán)采用“6S”體系，以BSC為核心構(gòu)筑一體化的戰(zhàn)略管理平臺(tái)；中國(guó)煙草的某些省級(jí)公司以實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)采集和業(yè)績(jī)分析為基礎(chǔ)，構(gòu)建自身的過(guò)程業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)。它們都分別在各自領(lǐng)域構(gòu)筑了獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
三、如何看待新的業(yè)績(jī)管理平臺(tái)
據(jù)普華永道2004年一份針對(duì)中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施現(xiàn)狀的調(diào)查報(bào)告分析，MBO和以KPI考核為核心的MBO已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)80%以上企業(yè)進(jìn)行業(yè)績(jī)管理的首要工具。MBO對(duì)中國(guó)企業(yè)業(yè)績(jī)管理領(lǐng)域的影響可見(jiàn)一斑。
在國(guó)資委新的綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)原則下，中央企業(yè)從“目標(biāo)”管理要逐步轉(zhuǎn)向“價(jià)值”管理和“戰(zhàn)略”管理，EVA（經(jīng)濟(jì)附加值）是價(jià)值管理的突破點(diǎn)，BSC是戰(zhàn)略管理的利器。響應(yīng)國(guó)資委系統(tǒng)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，需要對(duì)這兩種業(yè)績(jī)管理平臺(tái)的優(yōu)劣有個(gè)清晰的判斷。
1.面向價(jià)值創(chuàng)造的EVA考核體系
Stern與Stewart創(chuàng)立的EVA方法，通過(guò)資本加權(quán)成本占用的剔除，調(diào)整稅后凈利潤(rùn)，能夠很好地解決傳統(tǒng)ROA、ROE指標(biāo)忽略資本成本的問(wèn)題，可真實(shí)反映公司的價(jià)值創(chuàng)造能力。
EVA理念簡(jiǎn)單，但在賬務(wù)調(diào)整上瑣細(xì)復(fù)雜，并帶有一定的管理意圖在內(nèi)。一般采用EVA價(jià)值管理導(dǎo)向的業(yè)績(jī)考核由以下四個(gè)部分組成：業(yè)績(jī)考核（Measurement）、管理體系（Management）、激勵(lì)制度（Motivation）和理念體系（Mindset），簡(jiǎn)稱為4M體系，4M體系自成一體。
EVA考核可以通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的各類業(yè)務(wù)、各下屬公司、不同產(chǎn)品、不同客戶群、公司各部門的價(jià)值創(chuàng)造衡量，明晰公司內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的真實(shí)情況，通過(guò)整個(gè)行業(yè)與國(guó)內(nèi)外同行的價(jià)值創(chuàng)造情況進(jìn)行對(duì)比分析，可以清楚公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，制定正確的價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略。
建立在EVA基礎(chǔ)上的業(yè)績(jī)考核體系，導(dǎo)向明確、簡(jiǎn)捷實(shí)用，可以清晰衡量不同資本占用情況下各個(gè)利潤(rùn)中心的價(jià)值創(chuàng)造情況，避免了通過(guò)增加固定資產(chǎn)或流動(dòng)資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)銷售和利潤(rùn)的操縱行為，減少了忽略長(zhǎng)期投資的行為，規(guī)范了投資決策機(jī)制，促使資產(chǎn)使用效率的提高。同時(shí)，由于EVA可對(duì)比性明顯，可以更清晰地進(jìn)行目標(biāo)分析，尋找業(yè)績(jī)改進(jìn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。
但使用EVA考核和傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核有著共同的問(wèn)題：忽略非財(cái)務(wù)指標(biāo)的引入，只能實(shí)施后饋控制。財(cái)務(wù)指標(biāo)只能促進(jìn)公司有形資產(chǎn)部分的增值，非財(cái)務(wù)指標(biāo)則決定了企業(yè)的學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、業(yè)務(wù)流程完善程度、客戶服務(wù)水平和響應(yīng)速度等核心競(jìng)爭(zhēng)力形成過(guò)程中的無(wú)形資產(chǎn)增長(zhǎng)。同時(shí)，由于EVA是綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)，必須等到考核期結(jié)束后，經(jīng)過(guò)復(fù)雜的賬務(wù)調(diào)整才能計(jì)算得出，不利于企業(yè)加強(qiáng)過(guò)程控制的及時(shí)性，也正是這種綜合指標(biāo)特性，決定了業(yè)績(jī)改進(jìn)方向?qū)ふ疑系膹?fù)雜。
2.面向戰(zhàn)略管理的BSC考核體系
羅伯特�？ㄆ仗m和戴維。諾頓提出的BSC體系，歷經(jīng)BSC卡片、戰(zhàn)略中心型組織、戰(zhàn)略地圖三個(gè)重要發(fā)展階段，三位一體地解決了戰(zhàn)略貫徹中的因果關(guān)系循環(huán)，充分體現(xiàn)出對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)創(chuàng)造全過(guò)程的關(guān)注，目前在業(yè)績(jī)管理領(lǐng)域的使用已經(jīng)日臻完善。
BSC以戰(zhàn)略規(guī)劃為出發(fā)點(diǎn)，將客戶滿意、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新方面的指標(biāo)衡量作為財(cái)務(wù)指標(biāo)的補(bǔ)充，也是力圖消除短期利潤(rùn)操縱的行為，促使企業(yè)按照戰(zhàn)略規(guī)劃的思路去謀求業(yè)績(jī)的穩(wěn)步增長(zhǎng)，而不是偏廢于短期財(cái)務(wù)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。
在操作流程上，BSC體系的建立首先是管理理念的重要變革，高層管理人員的推動(dòng)對(duì)BSC的順利實(shí)施至關(guān)重要：只有較為深入地認(rèn)同BSC理念，才能在建設(shè)戰(zhàn)略中心型組織的過(guò)程中不至于迷失方向。戰(zhàn)略地圖的清晰繪制對(duì)多元化的中央企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，可謂工程浩大，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定到子公司具體業(yè)績(jī)指標(biāo)的選取，并建立彼此合乎經(jīng)營(yíng)邏輯的關(guān)聯(lián)，需要投入大量的人力和時(shí)間。具體到公司、部門、崗位的指標(biāo)選擇、權(quán)重賦值、指標(biāo)值確定，已經(jīng)不僅是耗時(shí)的問(wèn)題，還需要采用多元統(tǒng)計(jì)分析、線形回歸、專家小組意見(jiàn)等專業(yè)性方法。
不正確實(shí)施BSC的企業(yè)也很多，多數(shù)是對(duì)BSC的理念沒(méi)有完全吃透。有人據(jù)此把BSC的框架說(shuō)成四個(gè)籮筐（Four Buckets with Smorgasbord）。很多企業(yè)，在使用BSC的過(guò)程中，首先沒(méi)有科學(xué)細(xì)致的戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程，其次沒(méi)有對(duì)四類指標(biāo)的邏輯關(guān)系加以重視，把原有的成型指標(biāo)（業(yè)務(wù)流程沒(méi)有很好梳理的公司尤甚）直接分類裝進(jìn)這四個(gè)籮筐中，BSC又有重蹈覆轍的危險(xiǎn)。
BSC不是包羅萬(wàn)象、放之四海而皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化工具，它并不能自動(dòng)識(shí)別哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域、哪些驅(qū)動(dòng)指標(biāo)會(huì)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)產(chǎn)生積極貢獻(xiàn)，因而在對(duì)指標(biāo)的選擇上，還需要公司各級(jí)管理人員依據(jù)戰(zhàn)略、公司競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行科學(xué)甄別。
如果說(shuō)要慎重考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)的使用，那么非財(cái)務(wù)指標(biāo)由于已經(jīng)具備了一定的權(quán)重（不少企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)遠(yuǎn)高于財(cái)務(wù)指標(biāo)的份量），其使用上應(yīng)該更為慎重。沒(méi)有邏輯關(guān)系或邏輯關(guān)系不強(qiáng)的指標(biāo)，在篩選的過(guò)程中能不能進(jìn)入業(yè)績(jī)主管機(jī)構(gòu)的視野已經(jīng)直接決定了BSC推行是否成功的關(guān)鍵。
在非財(cái)務(wù)指標(biāo)的選取上，需要按照公司戰(zhàn)略計(jì)劃中的相關(guān)假設(shè)和BSC的邏輯結(jié)構(gòu)，建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的邏輯對(duì)應(yīng)關(guān)系，確保各主要管理層對(duì)導(dǎo)致企業(yè)成功的關(guān)鍵因素達(dá)成共識(shí)，對(duì)因果關(guān)系的檢驗(yàn)可以在戰(zhàn)略地圖的繪制中建模驗(yàn)證，對(duì)同一項(xiàng)財(cái)務(wù)結(jié)果達(dá)成所需的關(guān)鍵非財(cái)務(wù)指標(biāo)上，要盡可能多做假設(shè)，并在企業(yè)的歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)中尋求答案，在一線關(guān)鍵崗位人員的調(diào)研中尋求答案。對(duì)于非財(cái)務(wù)指標(biāo)的目標(biāo)值選取要合理，并選擇合適的評(píng)估方式，例如“客戶滿意度100%”這樣籠統(tǒng)而不負(fù)責(zé)的提法應(yīng)力圖避免。
EVA和BSC的使用中突出的問(wèn)題都是在導(dǎo)入的環(huán)節(jié)中，如何選取適當(dāng)?shù)姆椒�。�?duì)戰(zhàn)略目標(biāo)、子公司利潤(rùn)中心戰(zhàn)略、各職能部門戰(zhàn)略的持續(xù)研討和溝通是確保導(dǎo)入新型業(yè)績(jī)管理平臺(tái)的關(guān)鍵所在。美孚石油在1997年構(gòu)建的BSC管理體系中就通過(guò)編制人手一冊(cè)的宣傳手冊(cè)，確保每個(gè)運(yùn)輸司機(jī)都能清晰掌握自身的工作對(duì)美孚加油站運(yùn)營(yíng)效率提升的意義，同時(shí)建立公司、部門、崗位三個(gè)層面業(yè)績(jī)考核結(jié)果與浮動(dòng)薪酬掛鉤的制度也是確保BSC順利推廣的一個(gè)重要因素。
EVA與BSC也存在進(jìn)一步融合的可能：由于BSC的財(cái)務(wù)指標(biāo)層考核指標(biāo)選取可以將ROE、ROA指標(biāo)替換為EVA，不過(guò)這將犧牲過(guò)程管理的及時(shí)性。
在導(dǎo)入上述業(yè)績(jī)管理平臺(tái)的時(shí)候，需要建立一套高效的過(guò)程績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施至關(guān)重要。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表呈現(xiàn)的結(jié)果通常會(huì)耗費(fèi)管理者較多的時(shí)間用于消化和分析�；贐I（商業(yè)智能）機(jī)制的過(guò)程業(yè)績(jī)指標(biāo)分析系統(tǒng)，可以通過(guò)關(guān)聯(lián)指標(biāo)的OLAP分析、自建財(cái)務(wù)模型的分析，及時(shí)掌握企業(yè)業(yè)績(jī)的異常變動(dòng)，從中發(fā)掘市場(chǎng)變化的信號(hào)，并提出針對(duì)性的戰(zhàn)略方案部署。
