編者按：
在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大潮中，研究現(xiàn)代跨國公司經(jīng)營和管理有著重大意義。有不少跨國公司在中國投資，我國一部分企業(yè)也向境外投資而成為跨國公司。財務(wù)管理在企業(yè)管理中處于核心地位，財務(wù)管理體制又是財務(wù)管理的關(guān)鍵因素，只有順暢的財務(wù)管理體制才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，一般來講體制和政策的指定具體有三大方面：
一、集權(quán)與分權(quán)問題
1、集權(quán)型模式。
在集權(quán)型模式下，跨國公司所有子公司的財會人員由集團(tuán)統(tǒng)一管理，按照跨國公司的統(tǒng)一要求從事子公司的會計核算，對子公司的資金籌集與運(yùn)用以及利潤分配等實(shí)行集中管理，各子公司自身財務(wù)上無自主權(quán)。
2、分權(quán)型模式。
在分權(quán)型模式下，跨國公司對具有一定財務(wù)決策權(quán)的子公司實(shí)行任期目標(biāo)責(zé)任制，只對重大財務(wù)活動實(shí)施監(jiān)控。這種模式有利于調(diào)動子公司的經(jīng)營積極性，自覺強(qiáng)化內(nèi)部管理，有利于經(jīng)濟(jì)效益的提高。
二、財務(wù)與會計機(jī)構(gòu)的分設(shè)問題
1、母公司。對于跨國公司而言，由于其下屬子公司較多，子公司又分別處于不同的國家，子公司的自主權(quán)較大。為了更好地保證財務(wù)管理職能的實(shí)現(xiàn)，母公司應(yīng)當(dāng)把財務(wù)機(jī)構(gòu)和會計機(jī)構(gòu)分別設(shè)立。
財務(wù)管理機(jī)構(gòu)承擔(dān)著組織具體資本運(yùn)作、財務(wù)資金活動和調(diào)控子公司財務(wù)等職責(zé)。
會計機(jī)構(gòu)承擔(dān)組織核算處理及提供信息、會計控制等活動。
2、子公司。如果經(jīng)營的業(yè)務(wù)很單純且側(cè)重生產(chǎn)活動，市場拓展依賴于母公司，實(shí)質(zhì)上子公司只是生產(chǎn)基地，財務(wù)管理活動比較單純，側(cè)重于成本會計管理，這樣的子公司的財務(wù)和會計機(jī)構(gòu)可以合并設(shè)立。
三、財務(wù)結(jié)算中心或財務(wù)公司的設(shè)立問題
跨國公司一般有多個子公司及分支機(jī)構(gòu)，其內(nèi)部資金活動非常復(fù)雜，管理難度較大。為了加強(qiáng)跨國公司內(nèi)部的資金管理，會設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心或者財務(wù)公司。
1、財務(wù)結(jié)算中心。財務(wù)結(jié)算中心是集團(tuán)公司內(nèi)部成立的，為各子公司辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效益的專門財務(wù)機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心不是獨(dú)立的經(jīng)營單位，而是母公司內(nèi)部的一個資金管理機(jī)構(gòu)，其存在的直接目的是提高財務(wù)資金的使用效益，降低資金成本，而不是機(jī)構(gòu)本身的盈利。成立結(jié)算中心，有助于集團(tuán)資金統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一貸款、統(tǒng)一收支及統(tǒng)一管理，可避免子公司各自為政的狀況。
2、財務(wù)公司。財務(wù)公司是指依法設(shè)立的，為集團(tuán)各成員單位提供金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財務(wù)公司不是母公司的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，而是自主經(jīng)營、自擔(dān)風(fēng)險、自負(fù)盈虧和自我約束的金融企業(yè)。其開展的業(yè)務(wù)有：成員單位存款、委托貸款、委托投資、發(fā)行債券、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、票據(jù)承兌、票據(jù)貼現(xiàn)擔(dān)保、信用鑒證、資信調(diào)查和經(jīng)濟(jì)咨詢等。其目的是提高集團(tuán)財務(wù)資金的配置效率和效益。
而當(dāng)今天的跨國財務(wù)管理模式和制度性建設(shè)已經(jīng)被大多數(shù)公司熟練的駕馭、掌控和操作時，影響和制約跨國財務(wù)管理的非制度性因素—跨國交流和溝通則越發(fā)突顯了其重要性。本期專題我們就將結(jié)合財務(wù)中心的設(shè)立、財務(wù)與會計機(jī)構(gòu)的分設(shè)和跨文化溝通等方面與讀者交流基于財務(wù)管理的跨國公司的相關(guān)政策的制定。
基于跨國公司財務(wù)管理的政策制定專題 案例一
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)展和我國改革開放的不斷深入，不少跨國公司在中國投資，我國的一部分企業(yè)也向境外投資而成為跨國公司，這些公司的管理者面臨著如何發(fā)展和壯大企業(yè)的問題。設(shè)立獨(dú)立的“財務(wù)結(jié)算中心”，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理將是跨國公司經(jīng)營管理發(fā)展的必然趨勢。
高效源自統(tǒng)一
面對當(dāng)前日趨激烈的全球化市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成了企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式受到新的挑戰(zhàn)。以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的電子商務(wù)的發(fā)展正改變著全球的經(jīng)濟(jì)模式，它以容量巨大、高速互動、知識共享的信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成了知識經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)設(shè)施，企業(yè)之間的激烈競爭將在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行；同時，由于經(jīng)濟(jì)活動的數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化加強(qiáng)，物理空間逐漸縮小，新媒體的出現(xiàn)使許多傳統(tǒng)的商業(yè)運(yùn)行方式逐步取消，而代之以電子支付、電子采購和電子訂單，企業(yè)的許多經(jīng)營活動都在網(wǎng)絡(luò)上開展，從而推動財務(wù)及其管理向網(wǎng)絡(luò)化方向邁進(jìn)。另一方面，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和我國改革開放的不斷深入，不少跨國公司在中國投資，我國的一部分企業(yè)也向境外投資而成為跨國公司，這些跨國公司的管理者面臨著如何發(fā)展企業(yè)、如何壯大企業(yè)的問題。設(shè)立獨(dú)立的“財務(wù)結(jié)算中心”，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理將是跨國公司經(jīng)營管理發(fā)展的必然趨勢。
企業(yè)將網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用于財務(wù)管理中，從而實(shí)現(xiàn)解決一系列目前的財務(wù)活動無法解決的問題，如跨地區(qū)財務(wù)數(shù)據(jù)的傳遞、會計報表合并、動態(tài)分析財務(wù)及資源狀況等，形成一種全新的財務(wù)管理體系。這一管理體系實(shí)現(xiàn)了企業(yè)對分支機(jī)構(gòu)的遠(yuǎn)程財務(wù)管理、物資管理及諸如遠(yuǎn)程報表、報賬、查賬、審計等遠(yuǎn)程控制行為。“財務(wù)結(jié)算中心”便是跨國公司網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理中的一種形態(tài)，本文要探討的就是跨國公司經(jīng)營中“設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心”的必要性。
財務(wù)結(jié)算中心是根據(jù)集團(tuán)財務(wù)管理和控制的需要在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效率的服務(wù)機(jī)構(gòu)，也是一種較為有效的強(qiáng)化集團(tuán)財務(wù)管理的措施。
財務(wù)結(jié)算中心屬于集團(tuán)內(nèi)部的服務(wù)機(jī)構(gòu)，不是經(jīng)營單位，既不是分公司，也不是子公司，是一個資金管理的職能部門，不以盈利為目的，這是它和財務(wù)公司的本質(zhì)區(qū)別。它的重點(diǎn)是服務(wù)，為集團(tuán)企業(yè)服務(wù)，在本質(zhì)上類似于我國上世紀(jì)80年代流行的企業(yè)“內(nèi)部銀行”。
財務(wù)結(jié)算中心的主要任務(wù)是為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金結(jié)算和融通。其中資金結(jié)算包括現(xiàn)金結(jié)算和轉(zhuǎn)賬結(jié)算；資金融通包括以企業(yè)集團(tuán)名義進(jìn)行的外部資金融通和在集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部資金融通。提供資金結(jié)算和融通的范圍限于集團(tuán)成員企業(yè)。
財務(wù)結(jié)算中心在企業(yè)管理中的必要性
1、集中資金調(diào)配，發(fā)揮集團(tuán)財務(wù)資源的聚合效應(yīng)
集團(tuán)總部與分、子公司處在不同的物理區(qū)域，相距遙遠(yuǎn)，通過公司局域網(wǎng)和廣域網(wǎng)緊密聯(lián)系，成為一個有機(jī)的整體，對資金進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配，真正發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源的聚合效應(yīng)。
成立財務(wù)結(jié)算中心，資金集中管理，從而形成強(qiáng)有力的資金紐帶，將集團(tuán)下屬成員企業(yè)的銀行賬號納入結(jié)算中心管理。從資金管理的角度看，一方面可以通過資金相對集中，統(tǒng)籌安排，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金使用；另一方面也可以通過更好地利用閑散沉淀資金，采取有息貸款貸給下屬子公司等方式，降低資金成本，從而提高資金的經(jīng)濟(jì)效益。
2、提高集團(tuán)公司對下屬成員企業(yè)的宏觀監(jiān)管控制
集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控的本質(zhì)是授權(quán)并實(shí)現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)共享。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動最終都必須通過資金收付來實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)公司通過結(jié)算中心的網(wǎng)絡(luò)查詢，即時掌控了解下屬成員企業(yè)的資金使用動向，集團(tuán)公司對下屬成員企業(yè)的監(jiān)管就實(shí)現(xiàn)了無形勝有形的管理境界。
3、充分發(fā)揮集團(tuán)財務(wù)內(nèi)部控制管理體制的監(jiān)督職能
由于集團(tuán)公司各成員企業(yè)會計核算分散，缺乏經(jīng)�；�、制度化的外部監(jiān)督，集團(tuán)總公司定期、不定期對下屬成員企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部審計，在治理企業(yè)經(jīng)營腐敗行為方面是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，尤其不夠及時與到位。為規(guī)范會計行為、加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理，充分發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)管控制機(jī)制，則必須從源頭加強(qiáng)財務(wù)管理與監(jiān)督。通過設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心，資金集中管理，再通過授權(quán)形式，讓下屬成員企業(yè)享有一定的自主權(quán)，在資金所有權(quán)、使用權(quán)、審批權(quán)三權(quán)不變的原則下，對各成員企業(yè)實(shí)行集中管理、統(tǒng)一開戶、分戶核算，有效控制了集團(tuán)成員企業(yè)各項(xiàng)非正常性支出，嚴(yán)肅財經(jīng)紀(jì)律，堵住企業(yè)管理漏洞。
4、有效促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步提升財務(wù)管理水平
結(jié)算中心的成立，要求各企業(yè)對資金的管理必須由原有的核算型向管理型轉(zhuǎn)變。加強(qiáng)資金使用的事前管理，在決定資金支付之前就必須明確資金的用途與必要性，促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)管理，對資金收支情況進(jìn)行必要預(yù)測，并作為向結(jié)算中心申請資金的依據(jù)。通過分析資金的實(shí)際使用情況與預(yù)測的差異，要求企業(yè)經(jīng)營者與財務(wù)人員重視企業(yè)資金流，一旦資金的實(shí)際使用與預(yù)測差異較大，就應(yīng)查明原因，否則結(jié)算中心將對其資金申請做調(diào)整。
5、減少貸款規(guī)模，縮減財務(wù)費(fèi)用的功能
通過結(jié)算中心盤活了集團(tuán)內(nèi)部的閑置資金，在同等投資和規(guī)模情況下，對銀行的資金需求減少，特別是可以減少長期信貸，從而降低因?qū)ν饨杩疃Ц兜睦�。集團(tuán)以短期的信貸可以滿足下屬企業(yè)的長期使用，降低企業(yè)高負(fù)債經(jīng)營的危險，增強(qiáng)企業(yè)的活力，提高了經(jīng)濟(jì)效益。另外，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心經(jīng)營集團(tuán)內(nèi)部的存貸款業(yè)務(wù)，形成一個存貸款利差，這也是一筆可觀的收入。
6、提高企業(yè)信貸的信用等級、擴(kuò)大信用的功能
財務(wù)結(jié)算中心的設(shè)立豐富了企業(yè)的融資渠道。能否從銀行獲得信貸，最根本的問題是企業(yè)的還本付息能力。集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展是不平衡的，有的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好，比較容易獲得銀行的貸款；而有的企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力弱，難以得到銀行的支持，這種狀況在很大程度上影響了集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的平衡發(fā)展和集團(tuán)整體實(shí)力的提高。企業(yè)集團(tuán)成立財務(wù)結(jié)算中心后，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是以一個結(jié)算中心為整體集中對銀行。銀行不用再擔(dān)心其償還能力，從而擴(kuò)大了集團(tuán)企業(yè)的對外信用。
A公司是國內(nèi)一家較具規(guī)模的物流公司，從事國際貨運(yùn)、運(yùn)輸、倉儲、質(zhì)押、報關(guān)及堆場業(yè)務(wù)，在國內(nèi)主要港口如大連、天津、青島、上海、寧波、福州、深圳和廣州等地均設(shè)有分公司，同時還直接控股六家子公司。這些分、子公司的財務(wù)均采用獨(dú)立核算，銀行賬戶的開立由分（子）公司自行做主，報備總（母）公司即可。
在結(jié)算中心成立之前，總公司對分公司以撥入一定數(shù)額的資金作為其經(jīng)營的流動資金，分公司因經(jīng)營需要再增加資金時，逐次向總公司提出申請。而子公司的資金收支，母公司在日常經(jīng)營中是完全不介入的，子公司有資金需求時，便向外部金融機(jī)構(gòu)融資，融資之前必須經(jīng)過董事會審批。這樣存在以下一些問題：
1、資金閑散，沒有整合利用，資金使用效益沒有充分發(fā)揮
總、分、子公司經(jīng)營情況不同，資金若有盈余，自然存放在各公司賬戶，只有當(dāng)資金不足時，才會上報總公司或母公司�？偣净蚰腹局话l(fā)揮資金名義審批權(quán)的作用。
2、資金調(diào)度效率低下，影響業(yè)務(wù)發(fā)展
分公司因?yàn)闃I(yè)務(wù)開拓需要資金時，才向總公司提出書面申請，總公司由于日常不介入資金使用情況管理，在審批時無法做出有效引導(dǎo)，只能流于行政職權(quán)的審批，公司管理鏈長，導(dǎo)致審批效率低下，沒有資金無法發(fā)展業(yè)務(wù)，資金遲遲下不來，貽誤業(yè)務(wù)拓展時機(jī)。
3、總公司對分公司的日常資金管理流于形式，監(jiān)管不到位
總公司要求分公司每周一上報上周資金的使用情況，掌握的數(shù)據(jù)也只是上周的收支數(shù)據(jù)，所謂管理也就是了解現(xiàn)金流量，至于收支的具體情況，尤其是支付情況，無法做到事前有效控管，管理滯后。
4、子公司資金需求不論長短期均向外部金融機(jī)構(gòu)申請融資，增加資金成本
子公司資金需求一律向外部金融機(jī)構(gòu)融資，融資渠道單一，且融資審批手續(xù)繁瑣，各子公司經(jīng)營情況不同，效益狀況不一，金融機(jī)構(gòu)給的融資條件也不同，導(dǎo)致各子公司資金成本增加的同時，相互之間的資金負(fù)擔(dān)不一。優(yōu)惠的融資條件無法在子公司之間共享。
鑒于以上情況，總公司在綜合考評當(dāng)?shù)劂y行后，選定網(wǎng)銀業(yè)務(wù)開展比較規(guī)范、網(wǎng)點(diǎn)分布比較多的中國建設(shè)銀行為其合作銀行，將其所有分公司、子公司的賬戶都納入該銀行網(wǎng)上結(jié)算戶，總公司通過授權(quán)形式，可時時通過網(wǎng)上銀行查詢分、子公司賬戶資金的收支情況，發(fā)現(xiàn)異常，可隨時了解情況，監(jiān)控貫穿全過程經(jīng)營。分、子公司依然享有日常資金收支結(jié)算的自主權(quán)�？偣臼紫瘸雠_了《企業(yè)網(wǎng)上銀行管理辦法》，從制度上保證資金的完整與安全，方便各分公司從安全控制、事前管理、事后監(jiān)督等方面加強(qiáng)網(wǎng)上銀行的具體應(yīng)用，提高工作、降低財務(wù)風(fēng)險；同時制定了《資金結(jié)算中心管理辦法》，明確結(jié)算中心資金管理必須堅(jiān)持安全性、流動性、效益性和自愿、誠信的原則。并對結(jié)算中心的存、貸款流程進(jìn)行了規(guī)范與約定：
企業(yè)如何管理財務(wù)結(jié)算中心
關(guān)于存款
各分、子公司有閑置資金可以存入結(jié)算中心的指定賬戶，進(jìn)行統(tǒng)一管理使用，同時簽訂《存款合同》，存款按月計息；要合理安排資金計劃，在約定存款期內(nèi)需要提前支取的，應(yīng)提前三個工作日通知結(jié)算中心，對提前支取存款的，結(jié)算中心有權(quán)按雙方合同收取貼補(bǔ)息；
各公司存款到期取款時須填寫《取款憑證》，通知結(jié)算中心將資金轉(zhuǎn)到其指定賬戶，若到期資金仍然閑置，可以在到期日之前辦理續(xù)存手續(xù)。
關(guān)于借款
各分、子公司出現(xiàn)流動資金臨時性短缺，可向結(jié)算中心申請借款，填寫《借款申請書》，結(jié)算中心在兩日內(nèi)做出回復(fù)，如同意借款即由雙方簽訂《借款合同》；結(jié)算中心有權(quán)根據(jù)借款的具體財務(wù)狀況、資信、經(jīng)營發(fā)展情況，要求借款的子公司提供抵押或擔(dān)保。
向結(jié)算中心的借款期限一般不超過六個月，最長不超過一年；借款單位不得擠占挪用借款資金，應(yīng)嚴(yán)格按申請的用途使用資金；借款按月計息。借款單位到期應(yīng)一次性還清本金，借款原則上不予展期。
借款審批程序及需提供的資料
借款申請書、借款合同、抵押或擔(dān)保合同，要求總經(jīng)理簽字并加蓋公司公章。
借款審批程序：成員公司申請—結(jié)算中心審核—總經(jīng)理審批。
關(guān)于計息
存款利率最高不超過公司同期銀行貸款利率；借款利率，結(jié)算中心可以在公布的利率基礎(chǔ)上上下浮動，浮動范圍在-10%至30%之間；結(jié)算中心有權(quán)根據(jù)國家金融政策、融資成本及企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要，適時調(diào)整存、借款利率；至于逾期罰則是：1、借款逾期按日0.1%收取罰息；2、借款逾期，結(jié)算中心原則上暫停其借款權(quán)；3、各公司存款到期通知結(jié)算中心，而結(jié)算中心未能及時支付款項(xiàng)的，按本罰則第1條執(zhí)行。
存貸手續(xù)尤其是貸款手續(xù)比外部金融機(jī)構(gòu)簡便，提高融資時效也就提高了企業(yè)的經(jīng)營效率。同時在實(shí)際使用中還應(yīng)注意：結(jié)算中心取得的利息收入必須交納營業(yè)稅，而支付的資金費(fèi)用只有取得稅務(wù)發(fā)票后才可以在稅前列支。
當(dāng)然，結(jié)算中心的成立只是開始，能否真正為跨國公司的財務(wù)管理起到實(shí)質(zhì)的改進(jìn)作用，充分發(fā)揮成立結(jié)算中心的良好初衷，還需要在管理和運(yùn)作時正確定位并建立科學(xué)的管理體制。服務(wù)要嚴(yán)格限制在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，堅(jiān)持原則，才能有效保證結(jié)算中心的良性運(yùn)作，并同時不斷提高服務(wù)質(zhì)量，獲取成員企業(yè)的支持。財務(wù)結(jié)算中心的成立，對發(fā)揚(yáng)跨國企業(yè)整體優(yōu)勢，加強(qiáng)資金管理，加速資金周轉(zhuǎn)，減少銀行存款，提高經(jīng)濟(jì)效益都起著不可忽視的作用。
（作者為廈門象嶼太平綜合物流有限公司 財務(wù)負(fù)責(zé)人）
